Экскурсия в офис стартапа SkyEng

Проект KnowHouse -проведение благотварительных бизнес-экскурсий в стартапы и корпорации.

Кто ходит в гости, тот поступает мудро!

Придерживаясь этой позиции, мы отправились в гости в офис стартапа SkyEng.

Управляющий партнер компании Александр Ларьяновский встретил нас и провел экскурсию, подробности которой расскажем ниже.

Александр поведал нам о том, как им удалось стать таким успешным стартапом, какие ценности и идеалы преследуют SkyEng. … 

 

Кейс Акселератора Альфа Банка

Мы рады предложить вашему вниманию наш новый проект – серию интервью о проектах Интегратора инноваций для корпоративных клиентов. Первое интервью – про акселератор для «Альфа-банка» и Visa.

— Среди перечня Ваших проектов вижу такие громкие имена как «Альфа-банка» и Visa. Это один акселератор был или это несколько проектов?

— Это одна акселерационная программа, которая проходила по заказу «Альфа-банка», и Visa выступала как спонсор этого мероприятия.

— Расскажите, как проект случился, как они вас нашли?

— История достаточно стандартная для всех проектов. Это рекомендации. К тому моменту мы делали акселерационную программу для «Яндекса» уже значительный период времени, около двух лет. И у меня были знакомые в «Альфа Лабе», которые занимались внутри развитием новых продуктов, новых сервисов. И в какой-то момент появилась идея, что было бы неплохо сделать такой проект и в рамках «Альфа-банка». Но нужно понимать, что от момента зарождения этой идеи и первых встреч прошло порядка 8 или, может быть, даже 10 месяцев до того момента, когда этот проект реализовался. Я прорубал окно не в Европу, а в «Альфа-банк», по которому мы запускали этот проект.

… 

 

Как корпорации выбрать правильный вариант сотрудничества со стартапом

Полная версия статьи Дмитрия Масленникова, вышедшей в Ведомостях

Как корпорации выбрать правильный вариант сотрудничества со стартапом

Сегодня российский рынок становится всё более открытым к инновациям, а корпорации больше не могут игнорировать существование и эффективность стартапов. Большие компании сталкиваются с проблемой выбора пути, благодаря которому они смогут системно развивать корпоративные  инновации. Если речь идет о построении взаимодействия со стартапами, то существует огромное количество тонкостей, о которых корпорации следует подумать заранее, начиная с формата взаимодействия, заканчивая детальными условиями.

Венчурные фонды традиционно говорят лишь об одной форме сотрудничества между стартапом и корпорацией, которая по очевидной причине, выгодна им самим – это покупка стартапа или стратегическая венчурная инвестиция. Конечно же, с ожиданием последующего полного выкупа. Но сегодня существует множество других форм сотрудничества, которые подходят даже тем компаниям, которые по тем или иным причинам не могут или не хотят инвестировать в стартапы.

Прежде всего, выбирая формат взаимодействия со стартапами, компания должна ответить для себя на несколько ключевых вопросов.

… 

 

Innovate or Die 2016 / Алексей Николаев, Intel

Готовясь к этому выступлению, я пытался обобщить тот опыт, который у меня есть. Это примерно 20 лет работы в индустрии вычислительных технологий. Я об этом чуть позже расскажу подробней.

Мы говорим корпорация, и сразу понимаем — это корпорация. Это не стартап. Это даже не исследовательское подразделение, это не ВУЗ. Это корпорация, которая уже существует на рынке, которая на этом рынке более-менее успешна. Но что-то происходит, и как корпорация на это реагирует, с каким результатом? Реакция может быть и нулевой, и ненулевой. Результат тоже и нулевой, и ненулевой.

Я хотел остановиться на трех основных эпизодах. Что сейчас происходит на рынке? Почему способность измениться – это не обязательно какая-то постановка задачи от руководства, а это требование рынка? Что делать, какие действия корпорация предпринимает и какие из них оказываются успешными? И как эти действия приземляются в реальности, какие мы видим реальные примеры из жизни, как корпорации внедряют у себя ту или иную инициативу?

… 

 

Innovate or Die 2016 / Олег Бяхов, IBM

Я очень боялся быть скучным. А тут как раз послушал замечательное зажигательное выступление, отсылку к Леонардо да Винчи и подумал, с чего, собственно, начать. Начать, наверное, нужно со знакомой очень многим российским кинозрителям сцены из фильма «Белое солнце пустыни», когда товарищ Сухов подходит, там сидят аксакалы на ящиках с динамитом. Он спрашивает: «Отцы, откуда у вас это?» – «Давно здесь сидим», – отвечает аксакал. IBM – это компания, которая на рынке инноваций и технологий обращения с информацией очень давно. Мы в этом году отметили 105 лет. И, наверное, есть, чем поделиться.

И первое, чем есть поделиться, – это то, что начинали мы с производства табуляторов, механических часов, сырорезок и так далее. Мы тут недавно выступали на совете директоров российского холдинга из brick-and-mortar компании, то есть компании находящейся в очень материальном производстве. И я сам удивился, когда я посмотрел график пропорции доли в доходах разного рода бизнесов в общей глобальной выручке IBM. То, что составляло 95% нашей выручки в 60-х гг, – это аппаратное обеспечение и системное, программное обеспечение: железо, большие, черные шкафы с очень большими синими буквами. Сегодня это меньше 10% выручки IBM. И к 2018 году мы планируем получить выручку, 50% которой будут составлять платформы для когнитивных решений.

… 

 

Innovate or Die 2016 / Иван Глушков

Коллеги, Дима меня попросил рассказать про некий опыт, связанный с поиском проектов, зная, что мы примерно год назад с фондом развития интернет-инициатив и с компанией Bayer (это наши коллеги и конкуренты на рынке) начали пытаться найти в России какие-нибудь интересные стартапы в области Digital Health.

Фактически официальный старт был 15 декабря прошлого года. За 11 месяцев через ФРИИ и другие источники к нам пришло 342 проекта, из которых у нас один проект сейчас в стадии, где уже приняли решение о финансировании. Но на самом деле, конечно, если бы не нужно было показать хоть какой-то результат этого потока, то, наверное, этого проекта бы не было. Нам правда нужен результат.

Я сейчас попытаюсь объяснить. Помните, при открытии Дима сказал, что стартапам не платят денег? Блин, компании ходят и думают, куда деньги деть. Серьезно. Наша ситуация. У меня масштаб бизнеса 800 млн евро. Это ежегодная выручка, которой распоряжается российский офис. Мы пытаемся найти, куда деть, условно говоря, сотню. Некуда! При том, что вроде бы инфраструктура есть, вроде бы люди есть, вроде бы какая-то активность есть, но все не очень хорошо.

… 

 

Innovate or Die 2016 / Алексей Благирев, Банк Открытие

Я расскажу про себя. Я директор по инновациям в банке «Открытие». Я пришел к этому, наверное, не планируя быть этим человеком. Какое-то время я занимался продажами, был аудитором финансовой отчетности, выпускал всякие сложные due diligence процедуры, проспекты эмиссии ценных бумаг и так далее. Потом какое-то время я занимался методологиями МСФО по группе Сосьете́ женера́ль и работал в «Альфа-Банке», строил систему бизнес-аналитики.

В «Открытие» я последние три года. Прежде чем я этой ролью занялся, я проверял по LinkedIn, который тогда еще не заблокировали, что я один из первых CDO в России, то есть Chief Data Officer. Я не сам себя так назвал, мне такую роль дали. Главный директор по данным. Поэтому я, наверное, экспериментировал в том числе с неким новым опытом. И ко мне приходили из ТОП-20 банков, наверное, половина в гости на референсы.

… 

 

Почему Тим Кук это Стив Балмер и почему он до сих пор работает в Apple

Интегратор инноваций помогает большим компаниям и корпорациям развитивать внутренние и открытые инновации, для этого, среди прочего, мы переводим на русский язык западные материалы, которые кажутся нам ценными. Представляем вам перевод статьи «Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple»

Что происходит с компанией, когда она лишается своего лидера? Чаще всего инновации прекращаются, и компания замирает, как и ее брэнд. Лишь изредка ей удается восстановить былую славу.

И вот почему.

Компания Майкрософт вошла в 21 первый век как доминантный провайдер программного обеспечения для любого, кто имел дело с вычислительным устройством. 16 лет спустя она стала очередной компанией, занимающейся программным обеспечением.

В январе 2000 года после управления компанией Майкрософт в течение 25 лет, Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Балмеру. Балмер руководил компанией в течение последующих 14 лет. Если считать, что работа управляющего заключалась в увеличении продаж, то, в таком случае Балмер прекрасно справился со своей задачей. Он утроил объёмы продаж Майкрософт до 78 миллиардов долларов и увеличил прибыль более чем вдвое: с 9 миллиардов до 22 миллиардов долларов. Запуск Xbox и Kinect, приобретение Skype и Yammer, – все это произошло под его руководством. Если целью компании Майкрософт было увеличение прибыли на квартальной или даже годовой основе, то Балмер прекрасно выполнил свою работу руководителя. Но если же целью компании было сохранение позиций на рынке в долгосрочной перспективе, то в таком случае вернее будет утверждение о том, что руководитель из Балмера неважный, так как он достиг получения краткосрочной прибыли в ущерб долгосрочным возможностям.

… 

 

Как привнести в корпорацию техники бережливого стартапа

ИНТЕРВЬЮ – Planet Lean поговорил с представителем телекоммуникационной компании Telefónica об их попытках внедрить методы бережливого стартапа в проектно-конструкторский отдел.

Представитель Telefónica: Сюзана Хурадо Апрусесе, менеджер по инновациям и куратор, Telefónica


Planet
Lean: Что привело Telefónica к внедрению принципов бережливого стартапа в работу проектно-конструкторского отдела?

Сюзана Хурадо Апрусесе: До 2011 года наш подход к инновациям был очень традиционным: у нас был бюджет на инновации, и высшее руководство решало, на какой проект его пустить. Лишь небольшая часть выделенных на инновации средств тратилась на идеи, исходящие от сотрудников. Обычно мы тратили месяц на создание прототипа, но не контактировали напрямую с клиентами, чтобы узнать, той ли вообще проблемой мы занимаемся и предлагаем ли мы наилучшее ее решение. Мы тратили время и ресурсы на проекты, не оценив для начала потребности рынка, и это, конечно же, затрудняло реализацию наших инновационных продуктов. Вам должно очень повезти, чтобы вы с первой попытки создали прототип продукта, который действительно интересен клиентам.

… 

 

Как внедрить инновации в свой бизнес, не создавая хаос

Интегратор инноваций помогает корпорациям развивать внутренние и открытые инновации, для этого, среди прочего, мы переводим на русский язык ценные западные материалы. Представляем перевод статьи «How to Build Innovation Into Your Business Without Creating Chaos»

Бизнес — лидеры знают, что инновации имеют решающее значение для роста и успеха компании. Но внедрение системы в масштабах всей компании даже лишь ради выявления  новаторских идей часто вызывает резкий протест против любой инициативы, что может привести к сбоям в работе бизнеса.

Сотрудники нагружены работой, поэтому вполне естественно, что инновационная деятельность, которой еще и сопутствует неопределенность, сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление можно преодолеть путем найма команды инноваторов, а не проведением инновационной программы в масштабах всей компании. Будучи инновационным стратегом, я обнаружил, что редко возникает необходимость или выгода в привлечении всей организации к инновационной деятельности. При правильной конфигурации и поддержке, небольшие команды инноваторов способны создавать множество ценных идей, не мешая при этом осуществлению ежедневных бизнес-задач.

…