Как корпорации выбрать правильный вариант сотрудничества со стартапом

Полная версия статьи Дмитрия Масленникова, вышедшей в Ведомостях

Как корпорации выбрать правильный вариант сотрудничества со стартапом

Сегодня российский рынок становится всё более открытым к инновациям, а корпорации больше не могут игнорировать существование и эффективность стартапов. Большие компании сталкиваются с проблемой выбора пути, благодаря которому они смогут системно развивать корпоративные  инновации. Если речь идет о построении взаимодействия со стартапами, то существует огромное количество тонкостей, о которых корпорации следует подумать заранее, начиная с формата взаимодействия, заканчивая детальными условиями.

Венчурные фонды традиционно говорят лишь об одной форме сотрудничества между стартапом и корпорацией, которая по очевидной причине, выгодна им самим – это покупка стартапа или стратегическая венчурная инвестиция. Конечно же, с ожиданием последующего полного выкупа. Но сегодня существует множество других форм сотрудничества, которые подходят даже тем компаниям, которые по тем или иным причинам не могут или не хотят инвестировать в стартапы.

Прежде всего, выбирая формат взаимодействия со стартапами, компания должна ответить для себя на несколько ключевых вопросов.

Первый – какую цель она преследует? Хочет ли она на этом взаимодействии заработать или сэкономить, оказать влияние на бренд или корпоративную культуру, выйти на новые рынки или укрепить позиции в конкуренции с теми же стартапами. От этого во многом зависит, какую стратегию и форму сотрудничества вы выберете.

Второй – независимо от того, развивает ли компания открытые инновации или внутренние, ей также необходимо определить для себя один из трех горизонтов, в котором она ожидает получить результат в виде финансовой отдачи от инноваций. Эти горизонты: до года, до 3 лет или более 5 лет.

Третий вопрос, ответ на который часто вытекает из первых двух — тип инноваций, который компания ищет, и форма взаимодействия с ними. Например, стратегические венчурные инвестиции в прорывные технологии с горизонтом 5 и более лет или покупки стартапов в надежде на краткосрочные улучшения, близкие к рациональным предложениям сотрудников, направленные на краткосрочное извлечение прибыли или оптимизацию затрат.

Разберем, какие форматы сотрудничества лучше всего подойдут для достижения двух основных целей корпорации – заработка и экономии.

 

«Быстрая» экономия

Экономия с помощью инноваций может быть разной. Для одной компании более выгодным решением будет купить готовую технологию на стороне, а для другой — развивать её внутри самостоятельно. Но чаще всего купить готовый стартап, технологию или команду и быстро внедрить готовое решение в работу гораздо дешевле и быстрее, чем растить технологию самостоятельно.

Традиционный заказ на разработку нужного вам решения у стартапа, который занимается созданием похожего продукта, может оказаться одним из таких быстрых и эффективных инструментов взаимодействия. Это один из самых простых и, наверное, самых дешевых форматов сотрудничества со стартапом.

Заказ на разработку подойдет в тех случаях, когда у компании не хватает внутренней экспертизы для разработки необходимой инновации, и при этом горят сроки по выводу нужного продукта или услуги на рынок. Для сокращения time to market такой формат подойдет лучше всего. Но при этом заказ на разработку вряд ли подойдет для решений с высоким уровнем технологичности и инновационности.

Важно учитывать, что такой формат взаимодействия уместно предлагать стартапам на ранней стадии: им необходимы финансовые ресурсы для развития и ради них они могут сделать шаг в сторону, чтобы разработать решение для корпорации. Также такой формат сотрудничества с большой компанией подойдет командам, собственный стартап которых не взлетел по тем или иным причинам. Успешные растущие стартапы почти наверняка не согласятся на ваше предложение разработать кастомизированное решение и предложат обсудить один из альтернативных форматов сотрудничества, более выгодных основателям стартапа.

Есть еще один инструмент относительно быстрой экономии или заработка за счет сотрудничества со стартапом — это покупка лицензии на продукт или покупка продукта на условиях white label. По большому счету, это значит, что вы берете продукт стартапа, ставите на него свой логотип и используете в собственных внутренних нуждах или продаете через свою сеть дистрибуции. Тут, конечно, есть масса тонкостей и нюансов, зависящих от конкретных условий и стратегических планов стартапа, продукт которого вы хотите получить для себя. Но в целом, если покупаемый по лицензии продукт не будет претендовать на рынок, где стартап хочет оперировать самостоятельно, то для всех сторон это будет наиболее комфортным вариантом взаимодействия.

Если вы понимаете, что внутренняя разработка аналогичного решения будет для вас дороже, дольше и сложнее, чем приобретение лицензии на уже существующий продукт, и при этом вам не важна эксклюзивность, то такой формат сотрудничества подойдет как нельзя лучше. Когда корпорация хочет получить быстрый результат, чтобы сделать первые шаги по пути развития корпоративных инноваций, подобные решения оказываются очень кстати. А иногда именно эти решения о сотрудничестве со стартапом помогают корпорации предложить своим клиентам инновационный продукт, которого не будет у конкурентов — по крайней мере, какое-то время.

В качестве примера приведу наш последний кейс – мы создаем продукт для корпораций, который позволяет эффективнее работать со входящим потоком стартапов — что-то вроде CRM-системы для управления инновациями. Так вот одна из корпораций из соображений безопасности и наличия внутренних требований к продукту пожелала получить его в формате кастимизированного решения и лицензии дальнейшего использования для внутренних нужд в формате white label. Для нас оказалось очень выгодно частично покрыть затраты на создание продукта за счет этого заказа.

 

«Долгая» экономия

Экономия в долгосрочной перспективе сработает по-максимуму, если у вас большие и долгосрочные планы на развитие инноваций. В этом случае можно оценить разные варианты и понять, какой из них потенциально потребует от компании наименьших затрат и поможет при этом получить максимальный результат. Конечно, это очень сильно зависит и от специфики деятельности компании и от ее требований к будущей инновации. В некоторых отраслях (например, фармацевтика и медицина) инновации найти не так-то просто и чуть ли не единственным способом решения проблемы будет создание акселератора, чтобы подтолкнуть рынок к развитию нужных вам решений.

Возможным способом экономии в этом случае будет, создание не внешнего, а внутреннего акселератора: развивая предпринимательские навыки своих сотрудников, мы можем использовать их компетенции и экспертизу с максимальной пользой для себя. К тому же, сотрудники уже знают, как в компании что работает и какие проблемы и потребности у неё есть, поэтому терять время на объяснение очевидных вещей не придется. Впрочем, не стоит думать, что создать внутренний акселератор проще, чем внешний — часто корпоративная культура настолько задавливает предпринимательскую инициативу в людях, что никаких инновационных решений может и не поступить вовсе, если не выстроить процесс акселерации правильно на всех уровнях.

Задумываться о внутреннем акселераторе стоит, когда вы чувствуете в своих сотрудниках нереализованный инновационный потенциал, а в себе, как в руководстве — лояльное отношение к теме внутреннего предпринимательства. Далеко не в каждой компании это возможно. Но, тем не менее, если у вас сложная для выхода на рынок отрасль, которая требует специфических знаний и компетенций, то именно внутренний акселератор или, так называемая песочница инноваций станут отличным, если не единственным, решением для развития инноваций. Потому что ни у кого, кроме как у ваших сотрудников, нужных компетенций может и не быть. Примером такой отрасли может быть российский ТЭК — с одной стороны, в нефтяных компаниях тема внутреннего предпринимательства табуирована, а с другой стороны, я работаю с рядом госкорпораций примеры которых показывают, что развитие внутренних инноваций с помощью сотрудников возможно и без использования слова предпринимательство.

Логичное продолжение темы с внутренним предпринимательством — это создание spin-off. Обычно, спин-офом называют компанию, выделившуюся из корпорации. По факту это совместное предприятие, где у корпорации и стартапа есть определенное количество акций, оговоренные условия владения, управления и принятия ключевых решений. В этом случае, опять же, все в выигрыше — стартап получает возможность мягко перейти от идеи к реализации без лишнего риска, часто уже имея заказчика и покупателя под свой продукт, а компания получает право первой ночи на технологию и часть акций нового предприятия.

Идти на создание spin-off стоит только если внутри компании действительно выросла перспективная для рынка инновация. И, конечно, надо подробно обсудить все тонкие моменты владения и управления уже в самом начале.

Мой любимый пример данного подхода – выделение проекта «Поток» изнутри Альфа лаборатории Альфабанка в отдельную компанию. История их развития вообще достойна отдельного материала — продукт на выходе получился очень интересный.

Кстати, тот же акселератор (и внешний, и внутренний) может позволить компании сэкономить и в другом ключе — перенимая бизнес-процессы у стартапов, корпорация может повысить свою эффективность и сберечь не только время, но и деньги.

 

Быстрый заработок

Корпорация может использовать стартап и для дополнительного заработка. Но заработать быстро в венчурной бизнес-модели скорее всего не получится.

Инвестиции, с одной стороны, самый простой формат взаимодействия, потому что не требуют от корпорации ничего, кроме денег, а с другой —  это самый сложный инструмент, в особенности в России, потому что корпорации пока плохо понимают, зачем на стратегическом уровне делать эти инвестиции и как их делать непосредственно на операционном уровне. Инвестиции могут иметь разные формы: микрокредиты, кредиты, займы (в том числе конвертируемые), венчурные инвестиции или private equity-инвестиции. Обычно при инвестировании в стартап речь идет об относительно долгих периодах — не меньше 3-5 лет.

Формат венчурных инвестиций подойдет корпорациям, которые располагают достаточным количеством свободных средств для инвестирования — в частности венчурного, то есть с высоким уровнем риска. Также эти компании, кроме основного бизнеса, должны иметь опыт заработка «на деньгах», то есть с помощью финансовых инвестиций, а не только за счет операционного бизнеса. Менеджмент компании в этом случае должен быть морально готов к появлению выделенной структуры в виде корпоративного венчурного фонда. Я рекомендую этот формат компаниям, которые уже имеют стратегию выхода из активов или по крайней мере способны оценить синергетический эффект, который получит компания в будущем от полного контроля над проинвестированным когда-то стартапом.

 

«Долгий» заработок

В долгую российский рынок зарабатывать не привык — по самым смелым оценкам максимальный горизонт планирования в России составляет не более 5 лет. Но некоторые крупные компании всё-таки стараются строить планы и на более длительные периоды.

Помимо традиционных инвестиций, покупка стартапа целиком или частично может стать примером такого долгого заработка. Тут возможно несколько эффектов: внедрение новой технологии позволяет компании оптимизировать бизнес-процессы и/или выпустить на рынок новый продукт и при этом выиграть за счет возможного роста своих акций.

Корпорация может купить стартап целиком ради его продукта, технологии или бизнеса. Но часто причина покупки заключается в том, что корпорация не может привлечь ценные кадры, которые формируют команды в стартапах, и у нее не остается другого варианта, кроме покупки стартапа целиком с условием, что команда стартапа перейдет на работу в корпорацию. В этом случае продукт стартапа или его бизнес не представляют интереса для корпорации и главным активом является его команда, ради привлечения которой корпорация вынуждена переплачивать и покупать то, что ей формально не нужно. Насколько это ценное вложение — в каждом отдельном случае корпорация должна решить для себя сама.

Отличным примером этого инструмента является одна из самых ярких сделок прошлого года — покупка российского стартапа MQRD (Маскарад) Фейсбуком. Сделка была закрыта буквально за несколько десятков часов и команда стартапа стала частью команды Фейсбука. Эта сделка случилась не только из-за технологии и быстро растущей аудитории продукта, но и из-за самой команды, обладавшей уникальными навыками и потенциалом для развития продукта внутри Фейсбука.

На самом деле, в данный момент я рекомендую всем корпорациям-новичкам в области инноваций покупать стартапы — причем, независимо от их целей, стадии развития бизнеса и наличия стратегического видения судьбы купленного актива. Почему? Все очень просто. Пока корпорация не начнёт покупать стартапы, она не научится это делать. Пока компания не научится покупать стартапы, она не научится и интегрировать их в бизнес. Пока компания не научится интегрировать, она не поймёт всю ценность взаимодействия со стартапом и не сможет выработать для себя наиболее эффективный способ создания инноваций. К сожалению или к счастью, в деле корпоративных инноваций, как и в стартапах, самое главное правило — как можно раньше набить максимальное количество шишек.

 

Выпуск нового продукта

Если главная цель компании — найти и выпустить на рынок новый продукт, то тут возможно несколько вариантов.

Во-первых, можно пойти относительно простым путем и заказать разработку нужной вам технологии команде стартапа с определенными компетенциями — об этом я рассказывал чуть выше.

Второй, более сложный вариант — это партнерство в формате разделения прибыли или комиссии. Это один из наиболее честных и наименее рискованных форматов взаимодействия как для стартапа, так и для корпорации. Корпорация в этом случае предоставляет каналы дистрибуции и иногда свои технологии продаж, а стартап — продукт для дистрибуции и обязательства по его поставке, поддержке и сервисному обслуживанию. Win-win в чистом виде. Данный формат взаимодействия будет очень кстати, если компания, с одной стороны, нуждается в новых продуктах и для нее важно сокращение времени выхода на рынок, а с другой стороны компания имеет возможность найти необходимые ей продукты на открытом рынке. В прошлом году мы реализовали подобную схему в одной крупной медицинской корпорации — компания организовала скаутинг биомедицинских продуктов в Израиле, чтобы впоследствии распространять их в России.

Третий вариант — это предоставление технологий. Многие корпорации заинтересованы в том, чтобы поделиться своими технологиями со стартапом, чтобы благодаря этому симбиозу на свет могли появиться новые успешные продукты и бизнесы. Корпорация в этом случае чаще всего имеет право первой ночи на технологию, родившуюся внутри и благодаря усилиям и консультациям сотрудников корпорации. Примеры подобных опытов есть у Facebook, Microsoft, Google, Amazon и многих других акул IT-бизнеса.

Форматы партнерства и предоставления технологий также подходят корпорации, которая хочет заполучить инновацию «малой кровью»: если наработки или компетенции в нужной вам области уже есть у стартапа, то благодаря усилиям компании в таких форматах можно быстро создать и запустить инновацию в работу. Причем, интересно это обеим сторонам.

Четвертый и, пожалуй, самый долгий и трудоёмкий вариант — это создание своего инкубатора или акселератора. На данный момент корпоративные акселераторы – один из наиболее популярных инструментов в развитии корпоративных инноваций, но далеко не всегда самый эффективный. Акселератор, в зависимости от уровня подготовки его оператора и готовности самой корпорации, может предоставлять стартапам рабочую площадку, а также разного рода поддержку — доступ к технологиям и каналам сбыта, помощь в юридических вопросах, нетворкинге и маркетинге. В ряде случаев корпорация предоставляет участникам стипендию или предлагает инвестиции на старте или по завершении программы.

На западе акселерационные программы принято организовывать при сотрудничестве с успешным акселератором — в частности, тут можно назвать сотрудничество акселератора TechStarts c Google, Microsoft, IBM, American Airlines и многими другими корпорациями. В России по похожему пути сначала пошел Яндекс, где с разным уровнем нашей вовлеченности были организованы как минимум четыре акселерационные программы. Альфабанк (совместно с Visa) по похожей схеме создали первый в России финтех-акселератор. Сейчас эту практику активно развивает ФРИИ, сотрудничая с Роснефтью, Рамблером, Stada, Ростехом и другими известными компаниями.

Я рекомендую создавать корпоративный акселератор только тем компаниям, которые могут запустить его за три месяца с момента появления такой идеи. Многим это оказывается не под силу, и в этом случае лучше подумать об одном из форматов внутренних инноваций. Дело в том, что даже в случае успешной акселерации, дальнейшая судьба попавших туда стартапов при более плотном взаимодействии с корпорацией находится под сомнением. Пока корпорация не научится быть гибкой, быстрой и инновационной, она будет тянуть камнем на дно все стартапы, с которыми начнет взаимодействовать. А если вы не можете реализовать идею за три месяца, то, давайте признаем — гибкости вам всё-таки не хватает.

По опыту, какой-то явной тенденции в том, что российские компании предпочитают достижение какой-то одной определенной цели, нет — всё очень сильно зависит от стадии развития компании, её бэкграунда, планов и финансовых возможностей. Но можно сказать, что для целей заработка российские компании, как правило, чаще других методов выбирают поиск какого-то нового прорывного продукта или дистрибуцию уже имеющегося. Если главная цель компании — сэкономить, то выбирают, как правило, один из видов аутсорсинга инноваций.

Резюмируя, можно сказать, что при наличии желания у владельцев и топ-менеджеров, а также ясного стратегического видения целей и задач корпорации по развитию инноваций, у компании есть огромное количество гибких инструментов для взаимодействия со стартапами. При правильном их использовании и оптимальном сочетании друг с другом они могут дать отличные результаты для, так называемого, инновационного портфолио корпорации и ее будущего развития. И, конечно, для решения текущих бизнес-задач.

 

 

Dimaslennikov