Кейс Акселератора Альфа Банка

Мы рады предложить вашему вниманию наш новый проект – серию интервью о проектах Интегратора инноваций для корпоративных клиентов. Первое интервью – про акселератор для «Альфа-банка» и Visa.

— Среди перечня Ваших проектов вижу такие громкие имена как «Альфа-банка» и Visa. Это один акселератор был или это несколько проектов?

— Это одна акселерационная программа, которая проходила по заказу «Альфа-банка», и Visa выступала как спонсор этого мероприятия.

— Расскажите, как проект случился, как они вас нашли?

— История достаточно стандартная для всех проектов. Это рекомендации. К тому моменту мы делали акселерационную программу для «Яндекса» уже значительный период времени, около двух лет. И у меня были знакомые в «Альфа Лабе», которые занимались внутри развитием новых продуктов, новых сервисов. И в какой-то момент появилась идея, что было бы неплохо сделать такой проект и в рамках «Альфа-банка». Но нужно понимать, что от момента зарождения этой идеи и первых встреч прошло порядка 8 или, может быть, даже 10 месяцев до того момента, когда этот проект реализовался. Я прорубал окно не в Европу, а в «Альфа-банк», по которому мы запускали этот проект.

— Это был первый проект такого рода для «Альфа-банка»?

— Это был первый проект для «Альфа-банка», это был первый проект среди банков, это был первый финтех-акселератор вообще в России.

— Когда это было?

— Это был 2014 год.

— Что из себя представлял проект, какие перед ним ставились цели, что он из себя представлял по организации, как распределялись задачи между вами и заказчиком?

— Давайте пойдем изначально от целей. У «Альфа-банка» было несколько направлений. Первое направление – собственные технологии, вокруг которых была задача создавать новые продукты и сервисы. То есть стартапы, которые мы искали, должны были использовать внутренние технологии «Альфа-Лаборатории», «Альфа-банка» для создания новых продуктов. Это первое. Второе – была задача находить новые решения, новые продукты, которые могут быть комплементарны внутренним отделам, сервисам, решениям внутри «Альфа-банка». И третье – это поиск талантливых людей, талантливых сотрудников, которые, может быть, не являются предпринимателями, но могут быть хорошими сотрудниками, разработчиками внутри «Альфа-Лаборатории».

— Это такая стандартная ситуация с большим количеством целей для акселератора?

— На самом деле это опции, которые возможны, в зависимости от того, как развивается проект. Так что это, скорее, не цели, а варианты развития событий, в зависимости от того, как идут дела у проекта.

— И что проект из себя представлял по времени, по формату?

— Это была двухмесячная акселерационная программа, которая проходила на выделенной для этого отдельной территории, куда собралось около 50 участников. Было около 20-25 команд, где на выходе мы имели около 15 команд. Это была стандартная традиционная программа, где первый месяц мы уделяли на поиск, проверку, формулирование гипотезы, связанной с клиентом и проблемой. Вторая часть программы, второй месяц, уходил на разработку MVP, тесты внедрения, первые продажи, пресейл и какие-то подписания соглашений о намерении, с теми, кто до этого добегал.

— Это такие уже достижения прям на втором месяце?

— Такая была цель.

— Как эти команды существовали в этом пространстве? Они приходили туда на фулл-тайм?

— Это была фулл-тайм программа, но в достаточно в лайтовом режиме. Ты мог проводить там все время, мог проводить часть времени. Здесь нужно сделать ремарку, что помещение было не то чтобы суперклассное. Это было полуподвальное помещение, хоть и на территории бизнес-центра

— У вас прям Start in Garage получился

— Да, старт ин подвал, скорее. И это накладывало определенные ограничения. Там когда-то не работал интернет, когда-то прорывало туалет, когда-то не хватало воздуха, когда-то была плохая связь. То есть были значительные ограничения.

— Что усиливало командный дух, скорее всего.

— Наверняка. Там у нас проходили внутренние маленькие лекции. Большие лекции проходили в отдельно выделенном помещении в ресторане, в банкетном зале.

— Вы прямо для них контент на два месяца подготовили по сути?

— Да.

— То есть, я так понимаю, должно было быть достаточно много спикеров…

— Да, это около десяти воркшопов, приглашенные спикеры. Вся программа делится на контентную часть, которая идет от нас, от методологов и сопровождающих проект. Вторая часть – это эксперты, которые приглашаются и выступают с чем-то. Третья часть – это сами эксперты от «Альфа-Лаба», от Visa, которые могут прийти и поделиться опытом.

— Расскажите, что стало с выпускниками? Есть ли какие-то проекты, которые интегрировались или, может быть, люди, которые остались?

— К сожалению по окончанию проекта я не отслеживал судьбы команд внутри Альфы – от них не было такого запроса, но, например, одна из моих портфельных компаний, которую я тоже привел на этот camp, была продана в конце 2016 года Тинькофф банку.

— Почему же не «Альфа» купил ее, а Тинькофф?

— Хотели, но не успели, наверное. Тут много тонких моментов. Большой компании тяжело купить стартап на ранней стадии. И, так как это был 2014 год, и было ничего непонятно, наверное, это была одна из причин, почему тогда ничего не произошло. Я знаю, что какое-то количество проектов получали предложение от «Альфа» о сотрудничестве, но не смогли договориться. Какое-то количество людей переходило на работу.

— Я не знаю, были ли у вас еще акселераторы после или до финтеха. Чем этот акселератор был необычен?

— Мне кажется, он был необычен тем, что он был самый первый, и опираться нам было не на что. По большому счету, мы создавали его с нуля, опираясь на свой опыт работы с «Яндексом» и понимание того, как работают международные акселераторы. Он был первый, и мы больше не проводили акселерационные программы в области финтеха, но все, что происходило потом или организовывалось другими участниками рынка было, естественно, частично похоже на то, что делали мы. В частности, команда ФРИИ делала второй акселератор с «Альфа-банком» через год по своей модели.

— А чем, кстати, финтех-акселератор отличается от IT-акселератора или любого другого, на ваш взгляд?

— Принципиально, ничем.

— С банками не сложнее?

— Банки – это четко регулируемые организации, в которых не всегда бывает просто запустить какой-то продукт, какой-то стартап. И здесь вопрос юридических лиц, вопрос безопасности, вопрос взаимоувязки внутренних технологий, которые отгружаются кому-то на внешний рынок для запуска MVP и проверки гипотез. То есть, работая с банком и любым другим финансовым институтом, всегда нужно понимать, какие ограничения мешают скорости развития проектов, потому что, с одной стороны, это много возможностей, потому что в банке много информации, много технологий, много клиентов, но это и сложности, связанные с быстрым запуском продуктов.

— Да, действительно с банками все непросто.

— Но одновременно с этим и интересно, потому что банки – одни из самых активных, самых подвижных и технологичных, особенно российские банки.

— Кто общался с вами в начале, в конце, что это за позиции? Я объясню этот вопрос. Просто хочется понять, как в российских компаниях называются люди, которые делают акселераторы, принимают участие в корпоративных акселераторах. Кто вообще в компаниях является такими пионерами инноваций, что это за позиции, и, собственно, в связи с этим вопрос, кто общался с вами в начале? Обычно это ТОП-менеджмент или кто-то еще? И кто общался в процессе?

— Тут нам, наверное, повезло. И повезло в том, что «Альфа-банк» имеет «Альфа-Лабораторию», выделенное R&D-подразделение, которое занимается инновациями в интересах «Альфа-банка». И само наличие этой организации позволяло нам напрямую общаться с теми, кто будет и заказчиком, и нашими коллегами, партнерами по этой программе. Я, наверное, затруднюсь назвать точную должность команды, которая с нами взаимодействовала. Естественно есть руководитель «Альфа-Лаборатории» Владимир Урбанский. С нами работал Дима Козлов и изначально, что любопытно, я познакомился с Никитой Абраменко, который сейчас руководит внутренним стартапом «Поток» внутри «Альфа-банка». Потихоньку к нам добавлялись новые и новые люди, и сейчас мы взаимодействуем с Сергеем Максимчуком.

— То есть здесь нет каких-то интересных позиций в стиле – комиссар по инновациям или директор по стартапам? У них это структурное подразделение, в котором уже все налажено.

— Да. И выделены люди, которые с нами ведут этот проект.

— Что бы вы сейчас сделали по-другому?

— На самом деле, очень многое. Так как это была первая история, косяков тоже было довольно много.

— Про косяки очень интересно. Это же для опыта.

— Если опустить вопрос площадки, которому нужно было уделить больше внимания…

— Площадка были их, ваша?

— Площадка была общая, но подбирали ее коллеги из «Альфа-Банка». Ввиду ограниченности временных и финансовых ресурсов получили то, что получили. Можно было бы, чтобы это было лучше.

— А по процессу что?

— По процессу я бы делал больший упор на разработку продуктов, увеличил бы время, которого не хватало и катастрофически продолжает не хватать для создания продуктов, создания и запуска MVP. Я бы больше внимания уделял именно разработке, после того, как проверены гипотезы. То есть когда ребята прошли этап формулирования и проверки клиента, проблемы, решения, дальше нужно было разработать продукт. А времени не хватало.

— То есть вы бы сейчас делали такой акселератор 3-4 месяца?

— Наверное, да. Я бы увеличил срок и запускал больше пилотов. Я бы отдельно провел внутреннюю работу внутри банка, связанную с поиском запроса на инновации, потому что в тот момент решения, продукты, которые к нам пришли, мы оценивали исходя из «О, прикольно» или «О, здорово», или «Вот было бы круто, наверное, нам их показать там».

— То есть поиск вот этих pains?

— Да, pains внутри компании, в рамках которых появился бы внутренний заказчик, который бы помогал нам принимать решения относительно будущего данной технологии.

— Конечно, это бы более явно определило путь стартапа.

— Да. И еще я бы, наверное, заранее продумал до конца все сценарии взаимодействия корпорации со стартапами после их выпуска. Потому что не всегда было понятно, какие следующие шаги, на каких условиях для всех сторон.

— Это должны быть какие-то логически проработанные варианты взаимодействия, которые будут предлагать, может быть, даже за отдельные деньги?

— Да. Ну, сейчас, благо, есть понимание того, что можно делать. Тогда даже у меня не было представления, как можно взаимодействовать со стартапом по результату выпуска.

— Хотя не так много времени прошло. Всего два года. И рынок уже в высокую степень определенности вошел.

— Два года для молодого рынка, который развивается быстро, – это довольно много.

— Охарактеризуйте в целом рынок финтеха в части корпоративных инноваций в России на текущий момент. Кто активные игроки, кому следовало бы включиться, куда это все катится?

— Есть несколько очевидных моментов. С одной стороны, банки становятся одним из самых активных, если не ТОП-1 по активности среди корпоративных игроков на рынке стартапов и венчурного рынка.

— Не очень понятен этот вывод, потому что какие на слуху крупные акселераторы банковские? Ну, вот вы сказали про ваш проект, про проект ФРИИ

— Достаточно активны на рынке глобальной работы со стартапами, не обязательно в части акселерационных программ, но и просто находящиеся в поиске технологий – «Альфа», «Сбербанк», «Открытие», «Райффайзен», «Хоум Кредит», «Санкт-Петербург». Сейчас на рынок выходит «ВТБ».

— На рынок поиска стартапов?

— На рынок взаимодействия, на рынок открытого взаимодействия со стартапами. Опять же группа Société Générale, которая владеет «Росбанком». Достаточно много игроков появляется, но, если видите, это такие самые ТОП-продвинутые участники.

— Это вы сейчас назвали примерно ТОП-10 банков России – видимо их положение обязывает быть в курсе событий.

— Наверное. «Тинькофф» опять же – важнейший игрок. Не знаю, на каком он месте, тем не менее та сделка, которая совершилась с моей портфельной компанией — это была первая сделка на рынке, когда банк купил стартап. Никто раньше этого не делал.

— Это тоже особенность? Игроков много, действий совершается много, а покупок немного.

— Да.

— Мы – в смысле рынок финтеха — переходим как раз к стадии зрелости сейчас, да?

— Мне трудно сказать, к какому состоянию мы переходим, но совершенно очевидно, что количество перейдет в качество. Количество активностей, рост культуры взаимодействия со стартапами внутри банка, как и взаимодействий самих стартапов напрямую с банками говорит о том, что мы правильной дорогой идем.

— Какие еще организации финтеха? Это только банки?

— Страховые компании, МФО, брокеры.

— Что происходит с ними?

— Примерно то же самое. Они все решают те или иные проблемы, связанные с технологиями. Они понимают, что без технологий их бизнес конечен, и этот конец достаточно близок. Они пытаются найти новые модели, новые продукты и новые технологии. Кстати, один из моих последних клиентов – это «РН Банк», который заведомо понимает, что он не будет разрабатывать те или иные технологические решения внутри себя. Он рассматривает возможность взаимодействия, покупки, интеграции, заказа, покупки лицензии со стартапам и на открытом рынке. Важный тренд, мне кажется, в том, что, понимая свою технологическую отсталость, другие, в том числе маленькие банки, будут идти в сторону стартапов, чтобы налаживать с ними взаимодействие – это их шанс на выживание.

— Слышала, что страховые компании находятся примерно на минус 10 лет от текущей ситуации в банках.

— Мне трудно судить по годам, но, наверное, да. Они достаточно отсталые относительно банков.

— Вы видите от них какой-то более-менее четкий сформулированный запрос на инновации?

— От них – нет. Единственный мой клиент из этой области — «Ренессанс Страхование», с которыми мы делали скаутинг. Мы искали продукты, которые помогут увеличить объем продаж страховых продуктов. То есть страховые компании имеют возможность выписывать полисы в электронном виде и, пользуясь этой возможностью, хотели ее дистрибутировать и масштабировать. Для этого им нужны технологии и компании, куда можно встроиться. Но для этого эти компании должны быть достаточно развиты сами по себе, чтобы продавать достаточно большой объем страховых продуктов. А это было не так к тому моменту. Достаточно активен «Сбербанк Страхование». Мне кажется, интерес проявляет в том числе и «АльфаСтрахование», хотя конкретных примеров у меня на руках нет

— Кстати, все структуры, которые вы перечислили, они близки к финансовым организациям. Если говорить о структурах таких обособленных, типа «Росгосстраха», «Ингосстраха»? Как у них обстоят дела?

— Пока что я не видел от них движений, но я ожидаю, что они произойдут, потому что это закономерное развитие. Сейчас в мире очень сильно развивается иншуртех, как раз направленный на эту нишу.

— Итак, мы выяснили, что произойдет – количество перейдет в качество. Может быть, расскажете о ваших ближайших проектах в этой области?

— Сейчас у нас стартует проект с компанией «Атон». Это брокер на фондовом рынке, для которого мы организуем скаутинг, помогаем сформулировать, упаковать и запустить акселератор, после чего они подхватывают проведенную нами работу и движутся самостоятельно дальше.

— Из чего формируется стоимость на ваши услуги? Я так понимаю, корпоративный акселератор – это под ключ. И скаутинг там, и организация. Такой, достаточно стандартный пакет.

— Пакет совершенно нестандартный, потому что часто компания может взять что-то на себя. По большому счету, стоимость конечная для самой компании складывается из инфраструктуры, потому что нужно место проведения, инфраструктура вокруг этого места; складывается из какой-то компенсационной части для участников, если она им платит деньги, потому что тоже такое бывает, если, например, она не берет в долю, хотят привлечь студентов. В общем, какую-то мотивационную историю.

— Ну, это уже для тех, кто победил?

— Нет, это для тех, кто участвует. Например, в «Альфе» платили деньги, в «Яндексе» платили деньги.

— Всем?

— Всем. Всем участникам выдавали корпоративные карты.

— Очень интересная практика.

— Это дополнительная мотивация принять участие и оторваться от своих повседневных задач. Так вот, это инфраструктура, это какая-то компенсационная часть и оплата за услуги проведения акселерационной программы. Чаще всего тарифицируется по количеству трудозатрат людей, которые будут в это вовлечены. Потому что это методологи, трекеры, эксперты.

— Вы прямо считаете человеко-часы?

— Да. Человеко-часы, которые увязываются на количество проектов, количество участников, количество воркшопов, в общем количество всех контентных вещей внутри программы. И влияет длительность.

— Кто оплачивает спикеров?

— Спикер спикеру рознь. Воркшопы платные.

— Для участников платные?

— Нет. Конечно, нет. Это входит в рамки пакета. Но все ТОП-спикеры, которые приглашаются, выступают бесплатно. Потому что сумма для них нерелевантна, а возможность повлиять на рынок достаточно интересная.

— Какая интересная мотивация. Расскажите порядок стоимости для такого типа акселераторов. Не знаю, будет ли она разная для компании «Нордеа Банк» и для компании «Альфа-банк»?

— Мне кажется, все зависит от исходных вводных, но я могу назвать некий бенчмарк, на который ориентируюсь я. Это порядка 100-150 тысяч долларов за всю программу под ключ, куда можно разместить все необходимое.

— Под ключ – это и площадка или вы только последнюю методологическую часть…

— Я имею в виду все, что не касается инфраструктуры.

— Это бюджет всей программы или это бюджет организации?

— Бюджет организации без площадки.

— Понятно. Еще вопрос. За рубежом есть такой тренд – победителям какие-то финансовые призы давать уровня 15, 20, 30, 40, 50 тысяч долларов. В России тоже такие проекты есть. Например, «Сибур» сейчас объявил конкурс проектов, и победитель получает 25 тыс. долларов, второе место – 10 тыс. долларов. Как у нас с этим обстоят дела? Наверное, это вопрос не про финтех, а про вообще все акселераторы. Чем награждают, кроме возможности доступа «к бизнесу», к руководству компании, если вас выбрали?

— У меня тут двойственная позиция. С одной стороны, я против платных конкурсов. И по большому счету, не вижу в них смысла ни для одной, ни для другой стороны. Почему? Если компания объявляет конкурс с денежным призом, это означает, что она не знает, что она ищет, не знает, кто ей нужен, не знает, что делать с тем, что она найдет, не готова коммитить какие-то четкие условия по имплементированию инновации. И для нее конкурс – это инструмент, чтобы посмотреть на рынок вообще, а приз в конце этого конкурса – это мотивация подаваться на этот конкурс. Потому что иной мотивации она предложить не может. Опять же, в силу ограниченности своих представлений о том, что будет делать дальше. С другой стороны, конкурсы, которые проводятся сейчас, в том числе банками, позитивно влияют на то, что на свет появляется сам запрос на этот конкурс. И стартап имеет возможность коммуницировать, взаимодействовать, видит, что банки заинтересованы. Это мотивирует появление спроса на стартапы.

— То есть вы бы рекомендовали главным призом все-таки оставить коммуникацию с лицами, принимающими решение в корпорации?

— Да, и это не самоцель. Самоцель – это успешное взаимодействие стартапа и корпорации.

— Для стартапа какой приз? Первое место что для стартапа?

— Нет такого – первое место, второе, третье, десятое.

— Лучший стартап что получает?

— Такого не должно быть.

— Кристаллизованный, но невостребованный проект?

— И такого не должно быть. Вот есть у нас 10 стартапов, которые участвовали в акселерационной программе. Вот они ее прошли. Здесь не должно быть первого, второго или третьего места. В идеале, 10 стартапов должны получить разные или одно и то же предложение от корпорации. Либо «мы предлагаем вам инвестиции за долю», либо «мы предлагаем запустить пилот», либо «мы покупаем у вас лицензию», «мы покупаем вас целиком», «мы хотим нанять вас на работу».

— Я поняла вас. То есть здесь не может быть какого-то соревнования.

— Да. Это win-win должен быть, когда и компания побеждает, и стартап.

— Я думаю, это интересный опыт для тех, кто планирует организовывать корпоративный акселератор у себя. Спасибо.

— Спасибо.

 

Благодарим за подготовку интервью Любовь Орлову

 

Dimaslennikov