On the road to corporate-startup collaboration – Выводы и практические советы для успешного сотрудничества между крупными компаниями и стартапами

Голландский офис компании KPMG выпустил в 2015 году исследование «On the road to corporate-startup collaboration – new horizons», а Российский офис перевел это актуальное и по сей день исследование, отрывками из которого мы рады с вами поделиться.

Пять рекомендаций для корпораций

В прошлом году основным требованием, которое без малого 90% корпораций предъявляли к стартапам, была помощь с внедрением инноваций. Далее мы предлагаем вашему вниманию пять рекомендаций, разработанных с использованием практического опыта работы КПМГ с крупными компаниями и стартапами, серии интервью и исследования, посвященного стартапам:

  1. Сделайте инновации частью организационной ДНК

Создание отдельной группы, которая будет заниматься разработкой и внедрением инноваций – далеко не самый эффективный способ стимулировать инновации. Изменение характера деятельности, вывод на рынок новых продуктов и разработка новых бизнес-моделей требуют от компании полной отдачи и должны стать частью ее ДНК, чтобы она могла с полным правом считаться инновационной.

Безусловно, изменение ДНК организации – задача не из легких, и первый шаг на пути к ее решению заключается в том, чтобы провести четкую грань между двумя типами инноваций, каждый из которых требует применения разных управленческих стратегий. Инновации первого типа включают прежде всего постепенную модернизацию существующих продуктов и услуг, которые способны генерировать прибыль уже в ближайшее время. Результатом инвестиций в инновации второго типа могут стать радикальные улучшения, которые, однако, принесут прибыль лишь в средне- или даже долгосрочной перспективе.

Инновации второго типа требуют от компаний однозначного выбора и серьезных инвестиций в кардинально новые проекты, которые способны в конечном итоге окупить вложенные в них средства, но при этом эти инновации могут не подойти компании или даже стать причиной ее краха. Рентабельность инвестиций в такие инновации непредсказуема, поскольку сложно оценить вероятность успеха. В своей книге «Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клэйтон М. Кристенсен подробно рассматривает инновации как раз второго типа.

Компании, которые хотят добиться успеха в сфере применения инноваций, должны внимательно отслеживать возможности для их внедрения во все направления своих услуг и найти способ сделать инновации постоянным и неотъемлемым атрибутом своей деятельности. Такие компании вероятнее всего предпочтут открытые формы работы в сфере инноваций, результатом которых станет сотрудничество со стартапами по разным направлениям деятельности.

  1. Заложите фундамент для сотрудничества

Определение единого канала доступа для стартапов – это лишь начало пути. Крупным компаниям необходимо поработать над тем, чтобы заложить фундамент для сотрудничества со стартапами и привлечь в бизнес те, которые занимаются действительно уникальными разработками. В качестве такого фундамента выступает команда специалистов (или лицо), располагающая широкой сетью внутренних контактов, имеющая четкое представление о проблемах, стоящих перед компанией, и способная применять разработанные стартапами решения для устранения острых проблем. Лица, ответственные за работу в сфере инноваций, менеджеры экосистем или отделы ИТ должны следить за тем, чтобы компании и стартапы решали примерно одинаковые задачи. В этом могут помочь расширенные группы, члены которых, например, будут работать со стартапами по несколько часов в неделю, реализация программ делового обмена, проведение встреч между представителями корпораций и стартапов и т.д.

  1. Кратко выражайте свои мысли, четко доносите до стартапов свое мнение

Если вы пригласите стартап к участию в проекте, весьма велика вероятность, что уже на следующий день с вами свяжется организатор стартапа с предложением немедленно начать работу. Три недели – это продолжительность проекта для стартапа, но для работников крупных компаний три недели – это срок, в течение которого у них попросту может не быть времени на участие в проекте, потому что у них есть своя работа! Крайне важно наладить со стартапами открытый обмен мнениями и давать честные отзывы о проводимой ими работе, потому что часто бывает так, что стартапы, получив теплый прием, в дальнейшем не получают реальных отзывов, которые позволили бы им утвердиться во мнении, что они двигаются в правильном направлении, а предлагаемый ими продукт – это именно то, что нужно рынку. Такая ситуация затрудняет возможность оценки перспектив работы стартапа с крупной компанией, и часто требуется провести множество встреч, прежде чем станет понятно, что реальных оснований начинать сотрудничество в общем-то и не было. Корпорации, оценивающие стартапы, должны кратко и четко выражать свои мысли, объяснять, чего, по их мнению, стартапам не хватает и почему проект скорее всего не увенчается успехом. Если стартап и предлагаемый им продукт представляются перспективными для дальнейшего сотрудничества, наметьте четкую линию работы; ключевыми факторами успеха станут стартовое совещание по проекту с официальным распределением обязанностей и ответственности и общий анализ процесса.

  1. Экспериментируйте, но не забывайте, что на пилотные проекты тоже нужны средства

Когда мы говорим «инновации», мы подразумеваем процесс их разработки. Крупным компаниям необходимо найти способ как можно скорее получить демоверсию, чтобы увидеть хотя бы минимально жизнеспособный продукт. Только в этом случае можно будет оценить потенциальное решение. В идеале корпорация и стартап должны быть в состоянии найти область, в которой можно быстро выполнить пилотный проект (и найти возможность профинансировать его), и по существу оценить минимально жизнеспособный продукт. Вместо того чтобы выделять свой бюджет на каждый проект, компании следует с самого начала выделить средства на проведение экспериментов и пилотных проектов наиболее вероятным претендентам на успех. Для многих пилотных проектов вполне достаточно просто набросать бизнес-план на листе бумаги, а доработать его можно будет и после того, как станут известны результаты эксперимента. Вот что действительно необходимо сделать еще на начальных этапах – это проанализировать модель выручки, чтобы оценить, как она будет работать на практике. Будет ли сотрудничество иметь форму партнерства с подписанием соглашения о разделе выручки или же сотрудничество будет иметь форму отношений между заказчиком и поставщиком с фиксированной ценой за единицу продукции?

  1. Обращайте внимание на содержание документов

О необходимости обращать внимание на содержание документов мы говорим уже не первый год, но лишь некоторые компании относятся к этому со всей ответственностью. Общие условия осуществления деятельности, принятые в крупных компаниях, подходят, когда речь идет о взаимоотношениях с другими крупными компаниями, но трудно ожидать, что они подойдут для взаимоотношений со стартапами, для которых предусмотренный Общими условиями стандартный срок оплаты, превышающий стандартные 30 дней, категорически неприемлем. Чтобы сотрудничество было максимально результативным, необходимо с самого начала правильно оформить базовые документы (письмо о намерениях, соглашение о неразглашении информации и условия сотрудничества между заказчиком и поставщиком для стартапов).

Не забывайте о стартапах, они тоже в игре

Стартапы тоже должны внести свою лепту. Мы подготовили пять рекомендаций, которые основываются на результатах исследования стартапов, серии интервью и на собственном практическом опыте Группы КПМГ по работе с инновационными стартапами.

  1. Правильное понимание базовых принципов

Прежде чем предпринять попытку установить контакт, вы должны четко усвоить базовые принципы. Подготовьте одностраничное заявление и платформу, сделайте однозначный вывод, с какими людьми и по каким направлениям вы в идеале хотели бы установить контакты, и когда будете звонить или писать электронные сообщения, излагайте свои мысли максимально простым и понятным языком. У интересующего вас лица в компании наверняка будет масса других дел, поэтому позаботьтесь о том, чтобы ваше предложение было понятным, но в то же время было способно произвести впечатление. По результатам успешно проведенной встречи от корпораций часто ожидают ответных действий, поэтому подумайте, как и чем вы могли бы помочь своему контактному лицу. Предоставьте компании необходимые материалы, чтобы все, что вам осталось сделать в дальнейшем – это просто отправить электронное сообщение контактному лицу, с которым вы будете встречаться в следующий раз.

Если лицо говорит, что все очень заняты, уточните, когда появится время встретиться с вами и старайтесь контролировать сроки. К сожалению, и сегодня многие организаторы стартапов не умеют устраивать деловые встречи: они просят представителей корпораций встретиться с ними за чашкой кофе и не в состоянии в полной мере охарактеризовать предлагаемый продукт и его потенциальные выгоды для компании (или конкретного лица), с которой хотели бы работать.

  1. Просто «было бы здорово, чтобы у нас был…» недостаточно

Корпорации, желающие приобрести продукт стартапа, вынуждены проходить множество внутренних процедур: получение одобрения руководства, оценка приемлемой степени риска и организация поддержки со стороны ИТ. Ежедневное использование приобретенного продукта требует заблаговременных масштабных изменений, поэтому если продукт был куплен просто «чтобы был», маловероятно, что он принесет корпорации хоть какую-то пользу. Устанавливая контакт с корпорацией, стартап должен четко понимать задачу, которую ему предстоит решить и которая должна быть достаточно серьезной, чтобы вообще начинать работать по проекту. На момент установления контакта с крупной компанией у стартапа в идеале должно быть 1 111 баллов, набранных по следующим критериям:

  • 1 — за идею
  • 10 — за план
  • 100 — за команду
  • 1000 — за функциональную демоверсию

Как только стартап найдет корпоративного спонсора (лицо, которое верит в успех стартапа и предлагаемого им продукта и которое со своей стороны предпринимает действия к тому, чтобы корпорация начала проводить эксперименты с продуктом или использовать его), ему нужно приложить максимум усилий к тому, чтобы работы по проекту не доставили спонсору никаких неудобств. Стартапам необходимо продумать, каким может быть их вклад в успешную работу спонсора.

  1. Убедитесь в наличии коммерческой целесообразности

Если корпорациям мы рекомендуем обзавестись хотя бы примерным коммерческим обоснованием, то стартапам просто необходимо провести собственные расчеты: какую модель выручки они предлагают корпорации? Какова будет их доля? Сколько работников должны будут использовать продукт, чтобы доход был ощутимым? Сколько времени и средств будет затрачено на запуск сотрудничества? Определите минимальную сумму вознаграждения, при которой имеет смысл начинать проект. Для организации сотрудничества между крупной компанией и стартапом требуется много месяцев, а встреч – и того больше. Оцените время, которое требуется на подготовку, и вероятность успеха, чтобы определить минимальную сумму вознаграждения по проекту, а после подумайте, реально ли выполнить все перечисленные условия при работе с данной конкретной компанией. Подготовка коммерческого обоснования не отнимает много времени, но необходима для того, чтобы найти ответы на главные вопросы, без которых будет трудно двигаться дальше.

  1. Если потребуется – сворачивайте сотрудничество

После подписания договора о сотрудничестве стороны могут с энтузиазмом приниматься за дело. Однако есть и другая сторона медали: с течением времени и по мере того, как бизнес-возможности не будут оправдывать ожиданий, а сотрудничество не принесет желаемых результатов, вполне вероятно, что энтузиазма у корпорации поубавится, и тогда стартапу придется прилагать серьезные усилия, чтобы сотрудничество продолжилось. Стартап затратил массу времени и сил, чтобы организовать сотрудничество и сделать его жизнеспособным, и эти затраты не позволяют ему просто взять и резко прекратить всяческие отношения с корпорацией-партнером. В этом случае обе стороны должны обсудить и оценить ситуацию и либо предложить внести коррективы и продлить работы на определенный период времени (при условии, что есть четкие КПЭ), либо принять решение, что дальше каждый пойдет своей дорогой. Вы, как стартап, не можете позволить себе роскошь вести сразу несколько нерентабельных проектов, поэтому либо попробуйте применить иной подход и прилагать больше усилий, чтобы достичь результатов, либо сворачивайте сотрудничество.

  1. Заинтересованность и желание должны демонстрировать обе стороны

Как сказал организатор одного из стартапов, «времена, когда из любви к искусству пилотные проекты выполнялись бесплатно, давно прошли». Только когда заказчики начинают платить, стартап может оценить а) действительно ли корпорации нужен предлагаемый продукт, и б) располагает ли лицо, с которым велись переговоры, средствами, чтобы довести дело до конца. Организовать сотрудничество крайне сложно, если хотя бы одна из сторон не выражает искренней заинтересованности в нем. По мнению Герта Дёйстерса, замдекана по научным исследованиям Тилбургского университета и преподавателя курса «Предпринимательство и инновации», соглашение о сотрудничестве по умолчанию подразумевает, что в совместной работе заинтересованы обе стороны. Создание корпорациями новых предприятий и организация сотрудничества между крупными компаниями и стартапами напоминает игру в шахматы, вот только в этой игре нужно просчитывать не на несколько, а на много ходов вперед (например предусмотреть невозможность пересмотра положений соглашения о сотрудничестве в случае смены руководства).

 

Dimaslennikov