От имитации к инновации: как в России эволюционировало отношение к корпоративным инновациям и что с этим делать дальше

Статья основателя Disruptive.vc Дмитрия Масленникова, написакнная по мотивам прошедшего Питерского экономического форума.

От имитации к инновации: как в России эволюционировало отношение к корпоративным инновациям и что с этим делать дальше

Примерно семь лет назад нам все чаще доводилось слышать формулировку «принуждение к инновациям»: правительство начало активно стимулировать государственные корпорации к инновационному развитию и инвестициям в НИОКР. На прошедшем на днях в Питере экономическом форуме вектор беседы о корпоративных инновациях ушел уже в гораздо более смелое русло: президент России рекомендовал крупнейшим компаниям создать собственные венчурные фонды для инвестиций в стартапы. Такое смещение в сторону венчура, конечно, не могло произойти в одночасье.

Термин «принуждение к инновациям» появился на рынке в начале 2012 года, когда в одном деловом издании вышла статья с таким названием. Если коротко, то там было довольно подробно расписано, в чем проблемы «инноваций из-под палки», а инициативы властей затянуть в венчурную историю госкорпорации чуть ли не высмеивались.

Впрочем, для такого отношения были свои причины: венчурного рынка в стране практически не было, мало кто умел создавать, искать и финансировать стартапы, да и контролирующие органы с большим подозрением относились к откровенно убыточным инновационным проектам корпораций.

Сами законодательные инициативы тоже принимались долго и со скрипом. Изначально было понятно, что для развития инноваций недостаточно только лишь сказать, что страну после кризиса надо спасать и «давайте, ребятки, соберемся». К концу 2011 года была, наконец, принята стратегия инновационного развития, были обозначены основные векторы деятельности и даже появились налоговые льготы. Словом, кнуты и пряники были наготове.

Понятно и почему государство тогда взяло на себя роль кучера — на госсектор приходилось (да и сейчас приходится) до половины отечественного ВВП. Если бы компаниям не указали на необходимость создания инноваций сверху, сами бы они вряд ли проявили подобную инициативу. В конце концов, инновации — это про умение нестандартно мыслить, умение планировать надолго, умение рационально вкладывать большие средства и не бояться нового. Этих качеств многие корпорации, особенно российские, до «инновационного витка» были и правда лишены.

В итоге к осени 2011 года удалось добиться того, что 46 госкомпаний приняли свои программы инновационного развития — по оценкам экспертов на эти компании приходилось около 20% российского ВВП.

Спустя 2,5 года руководитель клуба директоров по науке и инновациям увидел проблему не в корпорациях, а на другом конце «пищевой цепочки» – в стартапах. Точнее, в их отсутствии. На тот момент поправки в законодательстве обязывали 54 компании с госучастием не просто закупать товары, работы или услуги у малого и среднего бизнеса, но еще и резервировать в этих закупках не менее 2% для инновационной продукции. Однако серьезные компании не видели на рынке качественных стартапов и команд, которые могли предложить уже работающий продукт, а не прототип. В результате компании обязаны были покупать те продукты, которые не имели реального отношения к инновационным разработкам, что приводило скорее к имитации инновационной деятельности, чем к реальным инновациям.

С того времени произошло немало черных лебедей, которые привели нас ко второй попытке государства развить корпоративные инновации: на прошедшем экономическом форуме Владимир Путин лично призвал госкорпорации развивать корпоративные венчурные инвестиции. Еще пять лет назад такой поворот событий казался просто невозможным.

Самое важное в этой истории — это то, что тут важен не сам вектор, а «коммитмент», полученный с самого верха. Для того, чтобы в большой корпорации успешно развивались инновационные истории, всегда нужен сильный «коммитмент» — публичное обещание основателя, совета директоров или топ-менеджмента компании следовать по инновационному пути. Без этого ничего не выходит. В случае с госкопрорациями этот коммитмент получен, и теперь главное — умело им воспользоваться, учтя опыт первой неудачной попытки.

Инновации не появляются из-под палки и по принуждению — в этом была ключевая ошибка первой итерации их развития в нашей стране. Для появления и успешной работы инноваций в корпорациях нужна комфортная среда, благоприятный экономический климат, правильные люди на правильных позициях и с большим желанием менять мир. Нужны внутренние предприниматели, менеджеры открытых инноваций и способность корпорации поддержать их на пути развития инноваций.

Приятно видеть, что последние пять лет корпорации становятся на инновационный путь развития не из-под палки, а по доброй воле — потому что в инновациях стали видеть конкурентное преимущество, неплохой способ оптимизации затрат, заработка и даже повышения капитализации компании.

Для дальнейшего эффективного развития инноваций в корпоративном секторе компаниям нужно показать те возможности, которые ей дают ноу-хау и прорывные разработки.

Вот несколько шагов, которые должны по направлению друг к другу сделать государство и инновационное сообщество, чтобы получить ту синергию, о которой так часто пишут в учебниках по менеджменту.

1. Восстановить репутацию госкорпораций и государства в глазах предпринимателей и стартап-сообщества. За последние годы госкорпорации дискредитировали себя, создав образ неэффективных, бюрократических структур с элементами коррупционной составляющей. Дыма без огня, конечно, не бывает, но мой опыт показывает, что во многих больших компаниях есть люди, идеи и процессы, которые могут полностью опровергать сложившееся мнение. Государство должно научиться показывать позитивные результаты своей работы. Как примеру, недавняя акселерационная программа Росатома, в которую подали заявки на участие более 4 тысяч человек.

2. Снизить натиск проверяющих органов по отношению к участникам инновационного процесса. Во многих больших компаниях всем правит чувство страха – страха за бонус, за должность, за рабочее место, связанные с результатами проектов, которыми занимаются конкретные сотрудники. Работа с инновациями – это априори риск, а корпоративные венчурные инвестиции – еще больший риск, потому что на кону стоят конкретные деньги, за которые, как это принято, наверняка спросят с того, кто принял решение об инвестициях. Эти рамки в лице контролирующих органов давят на всю корпорацию, а корпорация неизбежно давит на своих топ-менеджеров и сотрудников, делая невозможным реальную работу в области развития инноваций.

3. Предоставить право на ошибку. Fail fast – одна из мантр, принятых и эффективно работающих в международных стартап-экосистемах, подразумевающая простую мысль, известную у нас как «на ошибках учатся». Так вот и нашим стартапам и корпорациям нужна эта возможность – возможность ошибаться и исправлять ошибки, учиться и делать с каждой попыткой лучше. Без этой возможности и при парализующем чувстве страха, наладить взаимодействие не получится при всем желании с обеих сторон.

4. Не связывать количество инвестиций с результатами, которые они должны давать. Я бы рекомендовал обратить внимание на сами подходы, инструменты и механизмы, которые используются в других странах для эффективного развития инноваций. При имеющемся уникальном инновационном потенциале, при таком количестве талантливейших инженеров и разработчиков, при сильной математической школе мы должны сначала найти эффективный инструмент их использования, а только после этого увеличивать инвестиции. Без нахождения точки масштабирования и построения правильных процессов, инвестиции будут иметь низкую эффективность, а их сравнение с другими странами будет нерелевантно.

5. Расширить возможные формы сотрудничества стартапов и корпораций. Сейчас формы сотрудничества корпораций с малыми инновационными компаниями ограничены тендерными или целевыми закупками, а теперь, вероятно, расширятся еще и венчурными инвестициями. Но на рынке существует огромное количество инструментов взаимодействия, которые можно эффективно использовать.

6. Отступить от принципа «побеждает тот, кто дешевле». В обычной жизни мы покупаем не то, что дешевле, а то, что лучше балансирует в соотношении цена/качество. С тендерами в области инноваций должен работать такой же подход, потому что любое предложение на запрос корпорации с критерием «дешевле» автоматически проигрывает.

7. Добавить гибкости и уйти от долгосрочных программ инновационного развития. У нас, к сожалению, очень любят глобальные цели, долгосрочные программы и дальние горизонты планирования, а причина —  в размытой ответственности и нежелании брать на себя обязательства за краткосрочные и понятные результаты. Программы 2020, 2030 и любые другие 20ХХ выглядят красиво и позволяют не думать об их реализации, ведь реальный горизонт планирования большинства людей и компаний – год или два. Госкопрорациям надо становиться более гибкими, планировать короткими периодами и двигаться не боясь корректировать глобальную стратегию на ходу и оценивать промежуточные результаты.

8. Создать прозрачный механизм взаимодействия корпораций с рынком. Если предприниматель «с улицы» захочет установить контакт с большой компанией или для начала понять ее нужды, то без ее сильного на то желания, у него ничего не получится. Закрытость больших структур и бюрократические дебри не дают предпринимателям понять, в чем есть потребность у корпораций, на каких условиях они готовы работать и к кому конкретно можно обратиться со своим проектом. Иногда корпорации формально или реально все-таки выходят из тени – выступают партнерами акселераторов, организуют конкурсы, хакатоны и другие мероприятия, в которых есть шанс показать им свой проект. Но в остальное время доступ к ним закрыт или ограничен. В идеале в корпорации всегда должно быть «окно входа» для идей из внешнего мира, а лучше специальный человек, который говорит с инноваторами на одном языке.

Конечно, в реализации подобных планов очень важен человеческий ресурс, который будет отвечать за продвижение инноваций и за коммуникации внутри рынка. Для обучения специалистов по корпоративным инновациям уже скоро запустится новая программа в Высшей школе экономики. Хочется надеяться, что выпускающиеся с этой программы люди смогут реализовать если не все, то хотя бы часть из описанного выше.

 

Dimaslennikov