Кейс: Как за год мы создали песочницу инноваций и внутренний запрос на инновации в банке «Хоум Кредит»

Мы продолжаем серию публикаций о проектах Интегратора Инноваций DISRUPTIVE.VC в формате интервью.  Сегодня мы рассказываем про проект с «Хоум Кредит Банк».

— Дмитрий, расскажите сначала обзорно про все проекты с ними.

— Наше с ними сотрудничество началось около трех лет назад. В тот момент, когда мы готовили акселерационную программу для «Альфа-банка», к нам обратились ребята из «Хоум Кредит Банка», видимо, увидев нашу активность.

— Вы связываете эти события?

— Да, напрямую.

— То есть была какая-то пиар-поддержка от «Альфа-банка»?

— Мы сами устраивали себе пиар-поддержку. Мы делали публичными результаты каждой акселерационной программы и открыто показывали, что в ней происходит. Это было общедоступно и вовлекало всех участников рынка. Тогда к нам и обратились ребята из «Хоум Кредит Банка» с запросом на проведение тренинга по предпринимательским методологиям, lean-стартапу и customer development. И это то, с чего все началось. Потом ребята пропали на два года. После чего, совершенно неожиданно, как будто двух лет не прошло, раздался звонок от совершенно других людей, не тех, с кем мы общались раньше, с предложением внедрить все то, о чем мы разговаривали до этого.

— Такой длинный у проекта получился жизненный цикл, да?

— Да. Мы обсудили, что есть задачи по тестированию гипотез, быстрому проектированию,  прототипированию, созданию MVP, запуску новых продуктов, являющимися по большому счету, внутренними стартапами. Их задачи были очень разноплановыми. Например, первая задача – построить внутри банка своего рода экосистему, такую песочницу инноваций, с помощью которых и внутри которых можно запускать новые стартапы.

— Вы здесь подразумеваете под песочницей что-то, имеющее ограничения по времени, или механизм?

— В первую очередь, это механизм, но внутри механизма есть правила. Под правилами, конечно, же есть временные ограничения, которые выделяются на каждый проект.

— То есть песочница у них не закончится когда-то?

— Не закончится, я надеюсь. То, с чего мы стартовали, – это были тренинги и внутренняя трансформация самой компании, в которой мы выделяли для себя новые правила, новую логику взаимодействия и новые условия того, как работают проекты. И в дальнейшем большая часть времени была посвящена именно сопровождению внутренних стартапов, которые проходили через нашу маленькую лабораторию lean-стартапов.

— То есть два года у них там что-то бурлило, что-то рождалось, и потом они поняли, что надо это акселерировать более системно? В 2016 году летом, когда вас позвали, уже были какие-то внутренние стартапы, получается?

— Были проекты, которые нужно было протестировать и запустить, потому что предыдущий опыт показывал, что проекты запускаются очень долго, очень дорого и с большими рисками. Моя задача была в том, чтобы это изменить.

— Возвращаясь к первому тренингу, что вы им читали, насколько четко был сформулирован от них запрос, что читать, и откуда он шел вообще?

— Запрос шел с самого верха, на уровне ТОП-менеджмента при непосредственной поддержке middle-менеджмента, который координировал, контролировал и помогал все это проводить. Запрос был очень простой. Это lean-стартап методология. Потому что у банка до этого был опыт использования теории ограничения систем как методологии. И «lean», как следующий шаг был очень логичен. И они решили попробовать. Поэтому мы учили lean-стартапу, customer development и дизайн-мышлению, как базовым предпринимательским методологиям для запуска внутренних стартапов.

— То есть они четко понимали, куда они идут, в принципе?

— Они четко понимали, что они хотят попробовать. Они четко понимали, какая у них задача и какие у них проблемы. Они не понимали, к чему это приведет, и как это будет работать.

— За эти два года, которые вы с ними не работали, что, по-вашему, происходило в компании?

— Я думаю, что компания работала в том же режиме и в том же формате, в котором работала до этого – в водопадной разработке, в длинных релизах и тех проблемах, которые я перечислил. При том, что компания продолжает работать в этом формате там, где это приемлемо, но новые рискованные внутренние проекты запускаются теперь с использованием lean-стартапа.

— Какие еще проекты вы делали с ними с лета 2016 года?

— Были тренинги, буткемпы, вовлеченческая работа, когда мы вовлекали других сотрудников. Моей задачей было построить такую экосистему, где есть внутренний предприниматель, где есть внутренний трекер и есть внутренний заказчик, который приносит свои идеи. Это достаточно нетрадиционная структура, которую нужно было запустить внутри.

— Почему нетрадиционная? Она была персонально разработана для «Хоум Кредита»?

— Она нетрадиционная для предпринимательского мира, когда есть внешний заказчик, который приходит с идеей и заказывает ее проверку. А команда, которая находится внутри лаборатории, берет эту идею в проверку, выделяет на нее лидера и с другой стороны выделяет трекера, который сопровождает процесс развития этой идеи.

— Буткемпы, вы сказали. Что еще? Я хочу, чтобы вы это перечислили, чтобы те, кто читает это интервью, понимали вообще, что они получат, заказывая такую услугу. Общение с сотрудниками, чтобы понять, в ком есть потенциал, или собеседование этих сотрудников? Буткемпы, какие-то внутренние хакатоны, где мы понимаем, у кого какие идеи?

— Все это делается индивидуально под задачи каждой конкретной компании. В случае с «Хоум Кредит» был достаточно четкий и понятный посыл того, что нужно сделать в сфокусированном виде. Поэтому мы делали и продолжаем делать в рамках построенной нами песочницы инноваций буткемпы и тренинги для обучения сотрудников новым методологиям, мы продолжаем развивать построенную экосистему, которая позволяет все быстрее и быстрее, с меньшими рисками запускать новые проекты, тестировать идеи. И мы продолжаем сопровождать внутренние команды, чтобы они были сфокусированы, чтобы они придерживались lean-методологии. В общем, чтобы они двигались так, как положено.

— Вы несколько раз сказали про экосистему. Это какой-то отдел образовался новый или что?

— Да, появился отдел, хотя мне и не нравится само понятие отдела lean-стартап.

— Отдел lean-стартап?

— Отдел или управление lean-стартап, у которого есть отдельный руководитель. Звучит это немного странно, но это лучше, чем если бы его не было. По факту отделом это назвать трудно, потому что это конкретные люди, которые со временем становятся внутренними предпринимателями и тестируют, проверяют гипотезы.

— Но, я так понимаю, там сотрудники трудятся не на фулл-тайм?

— По-разному. Какие-то сотрудники трудятся фулл-тайм, какие-то – совмещают, но большая часть людей занимаются отдельными проектами, погружены в них целиком.

— Можете сказать примерно, сколько такого рода проектов?

— Одномоментно у нас идет 3-5 проектов. Наша задача – за трехмесячный цикл завершать с ними работу и либо убивать их, либо отдавать в масштабирование с ответом, что это перспективно, и этим можно заниматься.

— Сколько примерно в каждом проекте людей?

— Все индивидуально. Есть внутренние ресурсы банка, есть аджайл-разработка, есть много вовлечений со стороны. Поэтому для нас, для команды lean-стартап, проект состоит из 1-2 людей, из его лидера и методолога-трекера, который его сопровождает.

— И они активно привлекают ресурсы банка, и это все оплачивается, стимулируется?

— Да. Опять же, в нашу задачу входит поиск узких мест, которые затормаживают скорость прохождения проекта на этапах согласования, выделения ресурсов, отчетности, бюджетирования и многих моментов. Это как раз имеет прямое отношение к экосистемности, которую внутри надо построить.

— Конечно, интересно, как это реально выглядит. Когда вы видите затык, что происходит? Вы идете туда: «Здравствуйте я Дмитрий. Мне нужно так, чтобы этого затыка не было»? Или как это происходит?

— Я поднимаю это на уровень выше, говорю, что найдено такое узкое место. Мы обсуждаем. Если это действительно так, то дальше этот процесс уходит в проработку, в разрешение.

— Из того, что вы сказали, насколько я понимаю, проект «Хоум Кредит» отличается от других в основном четкостью поставленных целей. Так ли это, и какие еще есть отличия?

— Я думаю, что главное отличие в комплексности и цельности подхода, долгосрочности проекта и понимании, что это не разовая инъекция, что это не «серебряная пуля», а постоянная методичная скучная работа, не связанная с магией и неожиданными изменениями. И мне кажется, это главное.

— Про результаты. Как сейчас менеджмент смотрит на все происходящее? Понятно, что появилось осознание необходимости системного подхода. Но, может быть, уже есть какие-то результаты, которые вдохновляют. И есть ли какие-то планы по результатам?

— Я буду обязательно делиться с читателями моего блога теми проектами, которые выросли из нашей песочницы инноваций и стали неотъемлемой частью продуктов и услуг банка «Хоум Кредит».

— С кем вы коммуницируете внутри? Этот вопрос я всегда задаю, чтобы понять, вводят ли сейчас для «работы с инновациями» какие-то новые должности, или скорее кто-то совмещает с задачами по основной деятельности. Я поняла, что у них есть отдельное управление. Что это за позиция вообще у людей – менеджер по инновациям, менеджер по стартапам?

— С одной стороны, никаких новых людей за этот год не появилось. Все, с кем мы работаем, были до этого и имели свои собственные названия. Сейчас эти должности трансформируются. Там как раз появляются слова lean, стартап, появляется то, что приближает нас к реальности того, чем мы занимаемся.

— Расскажите, какие новые корпоративные должности появляются.

— Руководитель управления Lean-стартап, например. В частности сейчас там есть вакансия, связанная с развитием этого управления.

— Кто это? Это менеджеры?

— Это нечто среднее между менеджером, руководителем и аналитиком. Это человек, который обладает системным мышлением и предпринимательскими способностями, который готов гибко смотреть на вещи.

— Кстати, про названия позиций. Мне кажется, что это абсолютно новая вещь. Все знают аналитиков и менеджеров по продажам. А это должности, которые просто появляются у нас на глазах, так сказать. Как менеджер данных. Это сейчас совершенно новая должность. Пока никто до конца не понимает, что это. Так и менеджер стартапов, получается?

— Да. Внутренний методолог. Кстати, в должностных инструкциях пока еще, мне кажется, ни у кого не прописано, что человек, который занимается сопровождением стартапов, находится на этой позиции. Он может формально оставаться аналитиком.

— Не знаю, применим ли здесь этот также мой традиционный вопрос, но что бы вы сейчас сделали по-другому? Ведь проект проект ещё идёт. Но, может быть, вы расскажете, как в целом меняется ваш подход и работа с клиентами под воздействием этого банка? Что нового вы, в том числе для себя, открыли в этом?

— Я скажу о том, что я сейчас хочу привнести и изменить в нашей текущей работе. В какой-то момент я понял, что мы закопались внутри себя, что мы обособились от остальных сотрудников, остальных отделов. Мы используем их как ресурс, как инструмент для выполнения своих задач, но мы находимся обособленно. Сейчас я хочу максимально стереть все границы и как можно больше людей вовлечь в работу над внутренними проектами, стартапами, инновациями. И отдельным направлением у меня сейчас будет идти работа на поиск запроса на инновации. Сейчас у нас открывается второе большое направление работ. Это скаутинг технологий.

— Внутри скаутить будете?

— Нет, скаутинг будет внешний. И здесь важно, что, прежде чем скаутить, нужно провести большую работу по генерации запроса и формулированию этого запроса на инновации внутри.

— Конечно. Это очень сложная задача. Вы хотите большего вовлечения остальной части компании. Зачем?

— Потому что я верю, что сейчас у нас очень маленькая команда людей, которая обладает большой силой, но ограниченными ресурсами. И, если мы сможем вовлекать больше людей, больше проектов, больше идей, то мы сможем внедрять больше инноваций с большей скоростью, и эта культура будет проникать во все большее количество голов сотрудников.

— Да, сейчас модное выражение — «инновационное ДНК» должно быть у компании.

— Да.

— Понятно. «Хоум Кредит» – типичный клиент для рынка?

— Мне кажется, у нас пока нет типичных клиентов.

— Возможно. Рынок молод еще. Похожие проекты или обсуждения ведутся с кем-то?

— Ведутся более точечные активности. Настолько системного подхода пока ещё никто не предпринял.

 

Dimaslennikov