Кейс: Как мы сделали 4 Акселератора за 2 года вместе с Яндексом

Мы продолжаем серию публикаций о проектах Интегратора Инноваций DISRUPTIVE.VC в формате интервью.  Сегодня мы рассказываем про проект с компанией Яндекс.

— Дмитрий, каким был запрос на эти проекты, как он вообще сформулировался и как он пришел к вам? Был ли это конкурс?

— Так как «Яндекс» был первой большой корпоративной компанией, которая к нам пришла, когда у нас было еще диджитал-агентство, пришла она к нам, наверное, по связям, в силу того, что мой партнер, тогда был хорошо знаком с сотрудниками компании «Яндекс». И внутри компании «Яндекс» со стороны ТОП-менеджмента был запрос: «Мы хотим поработать со стартапами. Мы считаем, что на рынке не хватает интересных проектов для нас. Мы хотим развивать экосистему. В общем, мы хотим этим заняться».

— Когда это было?

— Это было, наверное, в 2013 году. К нам поступил этот запрос, и, кстати, на тот момент у нас был опыт, который не говорил напрямую о том, что мы способны сделать акселерационную программу. У нас был опыт диджитал-агентства, опыт собственных успешных и неуспешных проектов и опыт помощи акселерации проектов в рамках диждитал-агентства. Но мы решили попробовать и в итоге сделали первую программу, взяв за основу lean-стартап и customer development как базовые методологии. Тогда я еще искал людей, которых не было на рынке, которые в этом являются специалистами, профессионалами, которых можно было использовать в качестве методологов. Резюмируя — пришел по знакомству и по счастливому стечению обстоятельств.

— Но они сформулировали запрос сразу на акселератор?

— Скорее, да, чем нет. Но да, это все-таки был какой-то посыл, что хочется сделать программу, а потом выяснилось, что это акселерационная программа. Изначально мы ее не так называли. Мы даже тогда специально придумывали название, и вариант «стартап-кемп» – это было то название, которое мы придумали и стали использовать.

— Вы знаете, что этот акселератор есть в международном рейтинге корпоративных акселераторов среди немногих?

— Да, знаю. Может быть, просто потому, что он был на слуху в свое время.

— Да, и больше ни одного российского корпоративного акселератора там нет. Кстати, речь в их запросе шла сразу о серии акселераторов (сейчас Яндекс запускает их с некоторой периодичностью) или о конкретной задаче?

— Это был первый пилотный проект, по результатам которого решалось, что мы получили, что есть на выходе, что делать дальше, какие выводы. И каждая из четырех акселерационных программ была непохожа на предыдущие. Менялись требования, менялись условия. Формат оставался прежним, но запрос поступал все более и более фокусировано. В самом начале мы просто искали талантливых людей, которые близки по духу компании «Яндекс», которые должны обладать одной из трех компетенций – менеджер, дизайнер или разработчик. А в последней акселерационной программе, которую мы сделали совместно, запрос был совершенно на конкретные проекты в конкретных областях.

— В конкретных технологиях?

— Даже не в технологиях, а в областях, на которые в «Яндексе» был запрос.

— Расскажите, как это физически выглядит? Например, описали процесс, потом поискали, что-то нашли, куда-то привели, что было дальше?

— Здесь есть несколько этапов. Первый этап – это подготовительный, когда мы определяем, во-первых, формат, цели, задачи, содержание, зачем мы все это делаем. После этого мы определяем примерную программу того, что там будет происходить. Это сроки, уровень нагрузки, формат нагрузки. Это встречи с экспертами, это встречи с методологами, трекерами, это лекционные выступления, встречи с какими-то ТОП-менеджерами, интересными людьми и самостоятельная работа.

Мы делим всю программу на несколько частей. Их базово две. Первая часть – это поиск и проверка гипотез «клиент-проблема». Второй – это разработка продукта, тестирование решения и тестирование канала, то есть — первые продажи. Так как большинство программ были 2-3-месячные, они делились примерно пополам на эти две части.

После того, как определена программа, и есть примерный набор спикеров на каждую тему, как со стороны компании, так и с внешней стороны, мы формируем запрос и упаковываем его для рынка: кого мы ищем, кого мы приглашаем. Далее — продвигаем эту программу. В рамках первой программы мы, как подрядчик, организовывали достаточно большой кусок работ, и этот кусок работ от каждой программы уменьшался, потому что «Яндекс» образовывал собственные компетенции для выполнения этих функций. Например, в последней программе мы выступали просто как методологи, которые сопровождают ряд проектов. В первой программе мы играли наравне с командой «Яндекса», в том числе, участвовали в отборе проектов.

После того, как мы сделали запрос на рынок, мы проводили отбор: собеседования, скайп-коллы с участниками.

— Со стартапами?

— Да, с людьми.

— А там были стартапы, просто команды или люди?

— В начале были люди. Потом были команды, когда от команды был лидер, и он говорил, кто будет еще с ним.

— А в последнем акселераторе это тоже мог быть просто человек с идеей?

— Нет это должен был быть проект, особенно в последнем.

— Это где-то в офисе «Яндекса» происходило?

— В офисе «Яндекса». Первая программа была в отдельных помещениях офиса, в «Красной розе». Потом потихоньку мы все больше перетекали в отдельное место, которое они выделили, отдельный коворкинг, что тогда тоже было в новинку. Компании этим не баловали стартаперов. Они сделали коворкинг, в который сажали и участников, и тех, кто оставался после акселерационной программы.

— На период акселерации?

— И после него, когда они отбирали конкретные проекты, с которыми готовы продолжать сотрудничество.

— Какая воронка получается?

— В среднем от 500 до 1000 заявок. В среднем 50-80 участников. На выходе в среднем 15-25 проектов.

— Которые менторятся дальше?

— В зависимости от результатов.

— Просто я недавно читала интервью представителя компании «Касперский» и он сказал, что за весь период функционирования их отдела, который работает со стартапами, они отсмотрели 500, и около трех они менторят сейчас. И это как бы прямо категорически другая цифра. Как вы можете это объяснить?

— Я думаю, что это показывает уровень сложности проектов, которые ищет «Касперский». У них очень специфический, сложный и ограниченный рынок, на котором они ищут проекты. А в случае с «Яндексом» это был широкий рынок, много консьюмерских историй, много b2b-историй, и, наверное, возможность обрабатывать большее количество проектов.

— На протяжении всех акселераторов кто с вами коммуницировал со стороны заказчика по рабочим вопросам? Заметили ли вы, что на протяжении этих четырех акселераторов вводятся какие-то позиции в компании, появляются люди, которые отвечают конкретно за это направление?

— Да, действительно, в самом начале это была инициативная группа – Александр Зверев, Ксения Елкина, Георгий Бакунов. Это те люди, которые были драйверами этого процесса и запустили эти акселерационные программы. Потом появилась Елена Самойлова и другие люди, которые выступили как операционные менеджеры и связующее звено между всеми участниками.

— Они в компании «Яндекс» отвечают конкретно за это направление или это все равно какая-то добавленная деятельность к основной работе?

— В тот момент, когда они этим занимались, это была фулл-тайм работа. Сейчас эти люди занимаются другими задачами на других позициях.

— То есть у них получилось такая проектная деятельность.

— Ну, достаточно длительная проектная деятельность.

— На последующий, кроме первого, акселератор, инициатива продолжала идти от самого высшего менеджмента компании или уже все встало на рельсы и покатилось?

— Мне трудно сказать, от кого все-таки шла инициатива на последующие акселераторы.

— Кто сказал, что нужен третий и четвертый акселераторы?

— Я думаю, что это результат прошедших акселерационных программ и большой энергии как раз этой менеджерской команды, мидл-менеджмента, которые где-то уговаривали, где-то убеждали, где-то вдохновляли ТОП-менеджмент продолжать программу.

— Опишите ожидания «Яндекса» от каждой из акселерационных программ.

— Мне кажется, в самом начале ожиданий было минимум. Потому что это была авантюра. Никто не знал, что из этого получится, и как это должно работать. Все, наверное, ожидали адекватных, хороших и с человеческой, и с профессиональной точки зрения, людей, которые придут. И что эти люди в состоянии создать что-то интересное за короткий промежуток времени. Это были базовые ожидания. Потом ожидания росли.

— Расскажите, как они трансформировались.

— Ну, вот они росли как раз. Если раньше были люди без идеи, без проектов, и это было неважно, то потом были ожидания, что придут именно конкретные люди, конкретные команды с конкретными проектами.

— С уже защищенной интеллектуальной собственностью?

— Ну, не настолько, но придут именно те, кто будет комплементарен продуктам и сервисам «Яндекса».

— Что пошло не по плану?

— Так как это человеческие отношения, и все участники – это люди, было много таких тонких моментов. Где-то конфликты, где-то наоборот.

— Конфликты?

— Внутри команды кто-то с кем-то поругался, что-то не поделил. Кто-то перешел из одной команды в другую. Сманивали, обижались.

— Внутри одного акселератора?

— Внутри отдельных команд. И еще один тонкий момент, когда акселерационная программа заканчивается, если все получилось хорошо, непонятно, кому это «все» принадлежит, на каких правах, кому и сколько. И если инвестор хочет в это проинвестировать, то опять же, кто в команде и на каких условиях.

— Не очень понятно, как компания, которая организовала акселератор (в данном случае – Яндекс), может претендовать на интеллектуальную собственность.

— Не про нее речь, а про участников команды. Мы заранее не продумали этот момент. То есть мы не продумали, что люди, которые выйдут по итогам акселерационной программы, захотят продолжать работу над проектом, а мы никак не зафиксировали их отношения. Например, если в команде четыре человека, три из которых хотят работать вместе, а четвертого хотят убрать, то на каких условиях его убрать? Много этих реальных бизнесовых жизненных моментов…

— Мне кажется, что это внутренняя кухня стартапа.

— Да, но мы как организаторы должны были продумать этот момент.

— Интересно. Как-то даже неожиданно, я бы сказала. Потому что, например, в самом начале участвует 50 стартапов, и у каждого своя кухня. У кого-то команда – это семья, у кого-то команда – это заклятые друзья, и у всех какие-то свои коммуникационные особенности. Мне кажется, это просто очень тяжело контролировать.

— Да, а еще команды формировались непосредственно на кемпе. И когда они сформировались там, непонятно, что с ними произойдет дальше. Опять же — когда часть команд мы убивали, говорили, что они не проходят дальше после промежуточного демо-дня через месяц, людей мы не выгоняли. Эти люди могли присоединиться к другим командам. Они присоединялись, а по итогам программы вставал вопрос, кто сколько вложил.

— Да, это действительно интересная особенность. Тем, кто будет организовывать у себя такие проекты, нужно подумать об этом заранее. Хотелось бы подробнее узнать про какие-то ощутимые результаты каждой из программ для «Яндекса». Какая польза была? Помните какие-то конкретные проекты акселераторов, которые сейчас так сказать «рвут рынок» под именем «Яндекса»?

— Я знаю, что большинство людей, которые принимали участие в этих программах, стали успешными предпринимателями. Очень много. Может быть, не с теми проектами, с которыми они туда пришли, а с другими, но тем не менее. Во-первых, наши портфельные проекты, которые мы туда изначально разместили.

— Что значит ваши портфельные проекты?

— Проекты, где у нас есть акции. Компания, которая занимается 3D-печатью. 3D Printus. Я сейчас не смогу вспомнить, какой проект они там делали. Например, есть Андрей Макеев, у которого сейчас проект FlowWow. Это маркет плейс в цветочных магазинах, достаточно успешный, большой проект, который как раз находился в этом акселераторе. Или, например, сейчас у Яндекса есть сотрудничество между сервисом «Яндекс.Погода» и проектом AeroState. AeroState – это погодный сервис, который определяет содержание вредных газов, примесей или пыльцы или еще каких-то частиц в воздухе по районам, вплоть до одной улицы. Он тоже был участником акселерационной программы. Ну, если сейчас вспоминать, то таких людей будет много.

— Опишите реакцию заказчика на все эти ивенты. Бывала ли она какой-то эмоциональной или всегда конструктивной? И в целом про саму реактивность.

— Во-первых, «Яндекс» сам по себе, как компания, и по культуре людей, которые там работают, – очень позитивное, комфортное, приятное место. Поэтому говорить о каких-то чрезмерных эмоциональных реакциях нельзя.

— Ну, может, пришел директор в конце и сказал: «О, боже! Это было невероятно!» Это тоже эмоциональная реакция.

— Периодически приходил Гриша Бакунов и говорил, что это все ужас, кошмар, и все проекты надо закрыть. Но, я думаю, что он говорил несерьезно. Или серьезно. Иногда трудно распознать, говорит он серьезно или нет. Приходили менеджеры, сотрудники компании, которые задавали много вопросов, на которые у стартапа не было ответов, и они могли сделать вывод: «Что они делали тут все это время?» Я думаю, что были разные мнения.

— Получать постоянно обратную связь – это важно для развития стартапа.

— Конечно. И это важно сотрудникам компании, которые могут посмотреть и увидеть, чем живет стартап. Однажды сотрудники пришли на один из промежуточных демо-дней и после этого спросили HR-директора: «А почему они все разговаривают так одинаково? Почему презентации именно по такой структуре? Кто их этому научил?» Ребята из команды «Яндекса» показали на нас: «Это они. Это их методология». И после этого они запросили себе сделать такой тренинг, который мы им провели как раз по этим методологиям, которые потенциально можно использовать в разработках продуктов.

— Я часто встречаю отзывы о том, что работа со стартапами научила саму организацию быть более быстрой, гибкой и ориентированной на результат. Это, наверное, такой побочный эффект, который тоже корпорации вправе ожидать от работы со стартапами.

— Да, это так.

— Сколько было демо-дней? Как они были организованы? Кто рассматривал стартапы, какие были критерии?

— В каждой программе было всего два демо-дня. Это промежуточный демо-день, через месяц, внутренний, закрытый, куда приглашаются сотрудники компании «Яндекс», но не внешние участники. Его задачей было посмотреть, какой прогресс показывает компания и принять решение, может ли она двигаться дальше. И итоговый демо-день, по итогам всей акселерационной программы двух или трех месяцев, куда приглашаются все. В первую очередь инвесторы, бизнес-ангелы, фонды – достаточно много людей.

— Но это вы уже собирали?

— Все вместе. Но опять же имя «Яндекса» имело решающее влияние. Приходило очень много людей, которые тогда и сейчас продолжают инвестировать в стартапы.

— Команды выступали, показывали какие-то MVP?

— Да, мы их тренировали. Отдельное внимание уделялось подготовке презентаций. Очень много готовились, выступали. Была отдельная презентационная команда от «Яндекса», которая готовила эти выступления, помогала с презентациями. Презентации они все-таки дизайнили сами. А вот постановка выступления, тайминг, голос, выступления на сцене были прямо на высоте.

— Вы говорите, что достаточно много времени потратили на персональную работу с командами. Сколько с вашей стороны людей нужно, чтобы поднять акселерационный проект с такими цифрами: 500 – воронка, 50 дошли до акселератора, 15 остались?

— Я думаю, что это 10 человек максимально. При том, что часть из них будут заниматься организационными вопросами, привлечением, отбором, решением логистических задач. А часть будет именно вести работу с проектом как трекеры, методологи. И это без учета менторов и внешних экспертов. Это именно операционная команда.

— Чтобы вы сейчас сделали по-другому? Хотя вы, в принципе, каждый следующий акселератор делали, уже исходя из опыта предыдущего..

— Да, я думаю, что все было бы примерно так же. Единственное, я бы четче ставил цели, жестче отбирал команды.

— От корпорации?

— От корпорации, к рынку.

— Приведите пример четко и нечетко поставленной цели.

— В самом начале, когда мы искали просто людей.

— По людям понятно. Мы, наверное, тогда про последний акселератор. Приведите пример нечетко сформулированной цели и четко сформулированной цели. Мне кажется, это всем интересно.

— Мы ищем проект для сервиса «Яндекс.Навигатор», например.

— Это четко сформулированная цель?

— Это недостаточно четко.

— Как ее можно специфицировать?

— Мы ищем стартапы для «Яндекс.Навигатора», которые помогут, например, оптимизировать путь, сократить нагрузку, сделать его более эффективным.

— Нужно сформулировать проблему?

— Да. Сформулировать проблему, которую можно решать. Потому что человек слышит про простор для творчества, а ты получаешь неизвестный заведомо результат.

— Ну, конечно, это действительно сузит воронку, и это поможет отфильтровать какие-то космические проекты. Но, получается, что корпорация предварительно сама должна некую стадию discovery осуществить и узнать, какие есть проблемы у клиента. Или это тоже можно поручить оператору акселерационной программы?

— Да, это можно поручить оператору-организатору акселерационной программы, если у него будет доступ внутрь компании. Он может провести аудит.

— А зачем доступ внутрь, если здесь, на мой взгляд, речь идет о работе с клиентами?

— Нужен запрос на рынок. Что хочет получить большая компания от стартапов? Чтобы этот запрос сформировать, надо поговорить с людьми внутри компании об их проблемах, об их продуктах, об их сервисах.

— А разве не с клиентами нужно говорить?

— Как правило, они уже поговорили с клиентами, и у них есть понимание того, что должно оказаться в их продуктах и сервисах.

— Да, наверное, максимально близко к клиенту находятся люди, которые уже 10 лет разрабатывают это приложение и этот сервис.

— Расскажите о ключевых особенностях яндексовских акселерационных программ от других акселерационных программ, которые вы уже делали. В чем они конкретно непохожи?

— Наверное, не могу сказать. Все очень похожи в том или ином виде.

— Наверное, потому, что все процессы по-вашему организованы.

— Не то чтобы по-нашему. По-западному все-таки. Это изначально западные методологии.

— То есть корпорация, тот же «Яндекс, не привнес какие-то свои особенности?

— Культура, подход, экспертиза. Дьявол в мелочах. Кажется, что программы одинаковые, но в реальности все внутри получается по-другому. И на это имеют влияние как раз люди, которые работают с проектами. Если бы не было Гриши Бакунова в рамках акселерационной программы «Яндекса», то проекты бы получились другие. Или не было бы Саши Зверева, не было бы Ксюши Ёлкиной – многое было бы иначе. Где-то эксперты помогают, где-то мешают. Но точно – очень влияют.

— Расскажите, что происходило с результатами акселерационных программ дальше в «Яндексе», если вы знаете.

— По итогам первой программы были выданы гранты. Три гранта на 50 тыс. долларов каждой команде-победителю.

— Яндекс забирал какую-то долю?

— Нет, на тот момент «Яндекс» не умел брать доли. Теперь умеет через инструменты Merchant acquisition. Тогда не умел. То есть маленькой компании тогда дать маленькую денежку было неудобно.

— А в первых акселераторах прям людям давали гранты?

— Уже командам, которые были на выходе. Например, я сейчас вспоминаю, у нас появилась одна портфельная компания, которая жива до сих пор, из «Яндекса», из одной из этих акселерационных программ. Когда мы работали с этой командой, им понравилось с нами работать, и мы продолжили эту работу уже после «Яндекса». Это компания AVO, которая занимается мобильным приложением для дешевого роуминга.

— Ого! Кстати, я даже что-то подобное скачивала себе, но не помню, от какой компании. По-моему, от каких-то эстонских разработчиков, но мне почему-то не хватило сил все это настроить.

— Дмитрий, вы сказали, что степень вовлеченности корпорации к каждому новому акселератору повышалась, и все больше задач они перетаскивали на свою сторону. Вам такая ситуация не кажется несправедливой? Потому что по сути вы могли бы дальше делать для них акселераторы, а сейчас они научились всему, и будут делать это сами.

— С одной стороны, да, обидно. Даже не то, что обидно. Например, обидно может быть по бизнесу, что нельзя продавать это бесконечно. Но тут палка о двух концах. Если ты подвязываешь каждого клиента на себя, то, во-первых, об этом знает и клиент, который начинает относиться к тебе негативно, чувствуя, что ты его как будто запер в клетке, и он находится в безвыходном положении. Это неприятная ситуация для всех. С другой стороны, все компании на рынке тоже об этом начинают узнавать и не хотят с тобой работать, потому что ты не привносишь в компанию дополнительную экспертизу, а замыкаешь все на себя. И последнее, также вытекающее из этого, – ты не можешь расти, не можешь масштабироваться, не можешь запускать новые проекты, работать с новыми клиентами. Плюс, это скучно. Нет профессионального развития, нет новой информации.

— Получается, что специфика вашей деятельности такова, что вам все время нужно придумывать какие-то новые продукты и привносить их в корпорации.

— И оставлять их в корпорации, развивая компетенции внутри этой компании, чтобы они сами выросли и могли делать все самостоятельно.

— И, наверное, действительно не так обидно, что они сами теперь делают акселераторы, потому что у вас уже есть несколько новых проектов для них.

— Ну, и они продолжают обращаться.

— Вы упомянули какой-то следующий акселератор. Это «Яндекс» будет?

— Нет, это будет не «Яндекс». Это будет один из финансовых брокеров.

— Это ваш ближайший проект?

— Да, это будет проект в области финтеха. Пока не могу раскрыть детали. Мы по нему выполняем одну часть работ, связанную с разработкой программы, со скаутингом, поиском команд и подготовкой внутренней команды корпорации для работы с проектом. Вот такая у нас предварительная подготовительная часть.

— Спасибо.

— Спасибо.

 

Dimaslennikov