Все, что вам надо знать про Customer Development в одном посте. Дмитрий Масленников, Disruptive.vc

Ни один наш проект в Акселераторе или Интеграторе инноваций в консалтинге корпораций (куда можно обратиться за тренингом или заказной проверке гипотез) не обходится без проведения Customer development’а. Будучи практикующим евангелистом этой методологии, я, Дмитрий Масленников, попросил для удобства превратить в текстовый вид мою лекцию на Нетологии.

Сегодня мы с вами будем разговаривать про кастомер девелопмент, про ту самую важнейшую методологию, которая позволяет всем нашим компаниям не совершать ошибки, особенно на ранней стадии, но также и в более позднем этапе развития, когда они принимают решение относительно того, что им делать дальше, как развиваться и не совершать тех ошибок, которые совершают на самых первых, самых ранних стадиях.

Итак, основателем и основоположником методологии кастомер девелопмента является Стив Бланк. Стив Бланк – это сейчас профессор, а ранее он был предпринимателем. Наверняка многие о нем слышали, читали, видели его книги. Это действительно культовая персона, культовый персонаж вообще на рынке и в Кремниевой долине, в частности.

Небольшая предыстория. Стив Бланк основал несколько компаний, из которых часть провалил, часть – вывел на IPO, сделал успешными и продал. И в определенный момент он начал рефлексировать и разбираться, а как собственно у него получилось эти компании развить, и почему провалились те или иные компании, которыми он занимался до этого.

И он сформулировал некие принципы, которые позволили ему не совершать ошибки. Эти принципы он назвал методологией кастомер девелопмента. Сейчас мы все эти принципы знаем. Кто-то применяет, кто-то еще не применяет, но каждый про эту методологию слышал. Может быть, вы про нее слышали, и вам кажется, что это всего лишь проведение интервью и выход из здания, какие-то базовые принципы. Чуть позже я расскажу о том, что все намного сложнее, и знать кастомер девелопмент и уметь его хорошо применять – это очень разные вещи. Если сравнивать с единоборствами, можно нанести один удар, а драться не уметь. Так как единоборства мне сами по себе близки и кастомер девелопмент тоже мне близок, я хорошо чувствую разницу между одним и другим.

Итак, давайте поговорим про текущий подход к разработке продуктов. Если кто-то из вас уже является разработчиком продуктов, например, инженером, программистом, продукт-оунером, тим-лидом, кем-то, кто связан с разработкой продукта, вам будет намного легче понять именно отличия тех процессов, которые предложены в рамках кастомер девелопмента.

Для всех остальных давайте начнем с каких-то азов. Любой проект, любой продукт, любой технологический сервис проходит последовательно определенные стадии – от одной к другой, от другой к третьей и так далее. На входе у нас всегда есть требования. После требований мы начинаем реализацию и непосредственную разработку. После разработки мы тестируем и выпускаем наружу, смотрим, что у нас получается, по сути делаем релиз, показываем продукт рынку.

И, что самое интересное, в разработке продукта на входе у нас есть знание, а только на выходе есть откровение. Мы делаем выводы относительно того, что у нас получилось, слишком поздно. Позже, чем мы должны были бы это сделать. И самое интересное, что самое большое количество находок происходит в процессе реализации тестирования – выясняется, что в самом начале мы что-то не учли, что-то не продумали, что-то не протестировали, прошли какой-то путь зря, не проделав необходимую предыдущую работу.

Разработчики хорошо знакомы с водопадной моделью и аджайлом. Для тех, кто незнаком, то, что мы с вами сейчас здесь разрабатываем, то, что обсуждаем, – это как раз водопад, когда все идет последовательно – требования, реализация, тестирование и выпуск. Так до появления кастомер девелопмента строилась разработка любого стартапа. Каждому казалось, что нужно выполнить последовательно все эти этапы, все эти пункты, и это принесет им счастье, успех, и все будет хорошо.

Но выяснилось, что на самом деле все немного не так. И здесь появился кастомер девелопмент, который принципиальным образом изменил подход к разработке продукта. И сейчас мы с вами начали с этих схем для того, чтобы у вас сформировалось некое первичное понимание того, чем отличается предыдущий подход к разработке продукта и кастомер девелопмент, как базовая методология создания стартапа. И стартап, как вы помните, это далеко не один продукт. Это некий симбиоз отдельных составляющих, которые вкупе дают вам бизнес, и бизнес ведь работает только на продукте.

Итак, разделите визуально зеленое от синего, посмотрите, что отдельно есть стартап и отдельно есть бизнес. Мы в разной интерпретации будем постоянно возвращаться к этой схеме, чтобы она у вас осталась в памяти, и вы мыслили именно таким образом._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

Итак, смотрите. Когда мы делаем стартап, у нас есть два важных этапа, два важных отрезка жизни именно этого стартапа, когда мы ищем нашего клиента и проверяем нашего клиента. Отличие одного от другого заключается в том, что в самом начале мы совсем ничего не знаем. Мы даже не знаем, кто будет являются нашим клиентам. Мы это себе плохо представляем. Мы не знаем, как он выглядит, что он делает, не говоря уже о сегментации разных клиентских сегментов. И мы должны проверять гипотезы фактами. Нам нужны только факты, которые мы можем получить только от рынка.

И здесь самое важное – уметь отделять ваши предположения от фактов, которые вы уже подтвердили проведением интервью или другими способами, о которых я вам позже расскажу.

Итак, у нас появилась идея, и мы не знаем, кто будет клиентом. Многие из вас, кто описывал свои проекты, часто писали, что мой клиент такой-то, продукт у нас такой-то. Вроде бы все понятно. Вынужден вас расстроить, это может оказаться не так. Если это откровение окажется у вас в голове позже нужного, вы потеряете время, силы, деньги, нервы и много чего еще. Здесь же мы с вами начинаем разбираться в первую очередь с тем, кто будет являться нашим клиентом. И как раз здесь, в самом начале, а не в конце. Именно здесь происходят самые первые откровения, самые важные, которые касаются того, а для кого мы собираемся делать наш продукт, кто будет являться потребителем этой ценности, у кого есть эта боль, которую мы должны с вами удовлетворить.

Как только мы прошли этот этап, и мы знаем, кто наш клиент, мы его определили, мы можем переходить на следующий уровень и заниматься непосредственно проверкой этого клиента. И здесь на первое место выходит бизнес-модель. Бизнес модель, которая определяет то взаимодействие нашего найденного клиента с тем продуктом, который мы создаем. И если наш клиент платит нам деньги за этот продукт, получает ценность и решает свою проблему, мы можем сказать, что мы этого клиента проверили. Под клиентом мы будем подразумевать не какого-то конкретного персонажа, хотя в самом начале у вас будут совершенно живые отдельные конкретные клиенты с лицом, с фамилией, со своей историей. Но в будущем клиент – это некий сегмент, это некая группа, на которую вы собираетесь выводить свой продукт и тестировать ту самую бизнес-модель.

Переходим дальше. Чтобы отделить одно от другого в вашем понимании, стартап и бизнес, мы проводим эту самую большую черту, жирную такую черту._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

И если на этапе стартапа мы ищем и проверяем, то на этапе уже развития бизнеса, когда мы нашли ту самую бизнес-модель, которая работает на найденном нами клиенте, мы можем заниматься двумя вещами – можем выращивать клиентскую базу и непосредственно растить саму организацию. Важное отличие стартапа от бизнеса в том, что стартап еще не нашел ту самую масштабируемую прибыльную и повторяемую бизнес-модель, а бизнес уже ее нашел.

И это самое потрясающее чувство, когда вы увидели, что ваш клиент существует, что он хочет, у него есть эта боль, и вы ему даете решение, он за него платит – это самое приятное, что происходит на начальном этапе. Чуть позже самым приятным является то, что сколько бы вы денег ни вливали в свой продукт, он все равно масштабируется, все равно растет и все равно приносит все больше клиентов. Тогда мы можем считать, что в нашем случае появился бизнес, в котором мы можем выращивать как клиентскую базу, так и его общую капитализацию либо дивиденды.

Из чего все состоит, в первую очередь? У нас есть команда – некоторое количество людей, которые являются основателями компании, у которых есть некие базовые предположения о их бизнес-модели – как они собираются зарабатывать свои деньги, что они собираются делать, и что там вообще будет происходить.

После этого у нас есть два больших этапа, которые мы разобрали на предыдущем слайде. Это проверка нашего клиента. Здесь очень важно то, что все это может предусматривать pivot – тот самый разворот. Если помните, это определение мы рассматривали на самом первом занятии. Нужно отдавать себе отчет, что одно с другим может сходу не сойтись. Мы можем не найти того клиента, у которого есть проблема, или данная проблема не будет решаться тем решением, которое мы собираемся разработать. И в данном случае у нас получается pivot, и мы должны повторить тот путь, который прошли, чтобы найти этого клиента.

Если мы сделали все правильно – подтвердили нашего клиента, провалидировали его, у него есть проблема, и мы можем ее решать, здесь мы начинаем улыбаться. В самом начале мы не улыбались, потому что у нас были только предположения. Тут у нас появились факты, и мы начали улыбаться.
_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Мы разобрались, кто является нашими клиентами и что им нужно, и какая бизнес-модель у нас будет. Мы начинаем улыбаться, наша бизнес-модель сходится, вроде бы все хорошо. Но только добраться к этому можно не сразу, мягко говоря. И у тех проектов, с которыми мы работаем, от стадии идеи до стадии подтверждения бизнес-модели уходит как минимум три месяца. Это если очень сильно везет, и они работают очень хорошо.

Как правило, в течение года компания должна пройти путь от проверки всех гипотез до подтверждения бизнес-модели, чтобы ее можно было масштабировать. Если за год этого не произошло, то либо компания закрывается, либо делается какой-то значительный pivot, который влияет либо на смену клиентского сегмента, либо на смену продукта, который разрабатывается, либо на коренное изменение бизнес-модели. Что-то большое с точки зрения изменений происходит с этим проектом, если он в течение года не смог подтвердить те самые базовые предположения.

Смотрите, что у нас есть внутри customer discovery._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_2

У нас есть циклы, которые мы проходим постоянно. Что подразумевается под MVP? Это может быть что-то сложное или что-то легкое. Если вы знаете, что такое консьерж-МVP, то есть выполнение в ручном режиме какой-то функции, то естественно вы это MVP можете подтвердить довольно быстро. Подтвердив MVP руками, вы можете сделать продукт еще за пару месяцев.

Сделав продукт – его первую версию, вы его тестируете, смотрите, к чему это приводит. И, например, может неожиданно оказаться, что он не масштабируется так, как вы предполагали. То есть тот продукт, который вы сделали, вроде бы работает, вроде бы за него платят, но возникают проблемы – платят не столько, сколько хотели, или он масштабируется не с той скоростью, с которой вы предполагали. Возникает какая-то проблема уже чуть большего масштаба. Вы вроде бы подтвердили некие базовые предположения, опровергли самые рискованные гипотезы, но все еще возникают какие-то проблемы с точки зрения масштабирования того, что у вас получилось.

Поэтому не относитесь к сроку в три месяца, как к какой-то аксиоме. Это моя рекомендация к тому, как и с какой скоростью желательно двигаться, чтобы за три месяца минимум подтверждать самые рискованные предположения о клиенте, о продукте, о его боли, о ценности.

Итак, мы еще очень часто будем возвращаться к такому типу диаграммы, когда у нас будет кружочек, который построен на некоторых важнейших базовых принципах, на основе которых строится вообще кастомер девелопмент.

В самом начале мы строим гипотезы, которые могут касаться чего угодно. Гипотеза может быть о клиенте, о проблеме, о том, как он ее решает, какие есть конкуренты, будет ли он за это платить. То есть любая идея, которая приходит к вам в голову, это изначально гипотеза. Примите это как некую данность, смиритесь с этим и относитесь к ним исключительно как к гипотезам. Вам просто будет легче, если вы будете относиться к этому не как к 100%-ной правде, а как к гипотезе.

Итак, когда у нас есть гипотеза, мы переходим на новый уровень. Мы создаем эксперимент. На экспериментах построен весь кастомер девелопмент как методология. И вообще любая работа в стартапе построена на экспериментах. Эксперимент – это что-то маленькое, небольшое, что мы можем провести быстро, дешево и получить однозначный ответ на вопрос относительно тех гипотез, которые у меня были.

Например, эксперимент может подтвердить или опровергнуть тот или иной клиентский сегмент. А еще мы можем взять в качестве гипотезы проблему и начать ее проверять опять же с помощью эксперимента. То есть эксперименту и взаимодействию эксперимента с гипотезой поддается любая идея, любое ваше предположение._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_3

Здесь мы уже тестируем с нашими клиентами, когда мы что-то сделали, какой-то маленький продукт подготовили. То есть мы не сразу к ним пошли, с тем, что у нас готово, а подготовились сначала, провели работу по формулированию гипотез, по разработке эксперимента и по тестированию перед клиентом. В конце концов той самой конечной, но промежуточной точкой являются в нашем случае инсайты.

Нам нужно получить инсайт, как некий скрытый ответ на вопрос. Потому что в основном все не лежит на поверхности. И проведение кастомер девелопмента делается для того, чтобы выявить те самые скрытые вещи, которые неочевидны в самом начале, потому что именно копнув поглубже – в потребности клиента, в его боли, в то, что у него внутри – только это дает нам предположение о том, что собственно делать, и какой продукт для него производить. И зачастую, упираясь каждый раз в тупик, проводя кастомер девелопмент, мы можем находить тот инсайт, который в итоге выводит нас на чистую воду.

Итак, мы не отделяем одно от другого. У нас всегда есть клиент, у которого есть его проблемы. У нас всегда есть продукт, у которого есть решение. И только на основе фидбека, который проводится с помощью кастомер девелопмента, и разработки продукта мы можем подтверждать соответствие между проблемой и решением. Вот это самое важное. Когда мы можем подтвердить проблему и решение, провалидировать одно с другим с помощью кастомер девелопмента и продакт девелопмента, тогда происходит счастье. Это то, к чему нужно стремиться в любой вашей деятельности в процессе развития стартапа.

 

– Подтверждение/опровержение гипотезы не является целью эксперимента?

– Подтверждение/опровержение гипотезы является целью эксперимента. На самом деле наша цель здесь – подтвердить или опровергнуть наши гипотезы. Гипотезы – это то самое базовое, что мы предполагаем. В случае, если они подтверждаются, значит мы молодцы и можем идти дальше проверять следующие. Если же они не подтверждаются, мы их корректируем, разбираемся с тем, почему они не подтвердились, и за любым неподтверждением следуют какие-то новые выводы. То есть, если это не красное, то может быть, это синее. Если это не синее, то, может быть, голубое. То есть определяем, насколько сильно мы с вами промахнулись.

Итак, призываю вас к тому, чтобы вы работали на поиск problem/solution fit. Потому что после problem/solution fit будет product/market fit. Это очень близкие друг другу понятия. И самое важное вам здесь усвоить две вещи. С одной стороны, у вас всегда идет кастомер девелопмент. Вы всегда проверяете ваши предположения о проблеме, о позиционировании, о привлечении, и все это базируется на клиентах. С другой стороны, у вас всегда идет разработка продукта. И разработка продукта базируется на кастомер девелопменте, как методология, которая помогает вам принимать правильные решения и однозначно интерпретировать ту информацию, которую вы получаете от рынка. И кастомер девелопмент данном случае является решающей историей для принятия решения, работает ли вообще наш продукт, приносит ли он ценность, можем ли мы на нем заработать, хочет ли его кто-нибудь, будут ли его заказывать повторно и так далее.

То есть на основе этого уже будет строиться тот самый наш бизнес, который мы с вами и задумали. Все, резюмируем, закрепляем, что кастомер девелопмент и продакт девелопмент идут совместно, рука об руку. Все идет на основе фидбека. Взаимодействуем с клиентом, разрабатываем продукт, стремимся к тому, чтобы получить problem/solution fit, problem/solution validation – подтверждение проблемы и решения._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_4

Здесь вы видите тот самый фреймворк, который мы с вами обсуждаем. И я хочу вам показать его составляющие. Мы только что рассматривали вообще базовое, что из себя представляет customer discovery, а что customer validation, а дальше уже создание компании и ее развитие, то из чего это внутри состоит.

Когда мы изучаем нашего клиента, мы его ищем, мы должны найти соответствие между проблемой и решением, чтобы мы нашли нужную проблему и предложили нужное решение, для этого нужно постараться. В случае, когда мы нашли решение, мы должны сделать MVP. Потому что? если на словах кто-то подтверждает, что это решение или нам так кажется, что это будет являться хорошим решением, по факту без создания MVP – минимально ценного продукта, мы не можем утверждать это со стопроцентной уверенностью.

И после этого, проверяя это в каналах, можно говорить о том, что это вообще потенциально масштабируемо. Когда мы прошли этот важный самый базовый этап, когда вы думаете о том, чем заняться или как подступиться к новому проекту, всегда держите этот фреймворк перед глазами или хотя бы в голове. Всегда идите поступательно, когда вы сначала ищете соответствие одного с другим, потом проверяете это созданием продукта, потом тестируете каналы. И только, если все сходится, можете переходить на следующий этап.

В чем же заключается тот самый второй этап? Вот он наш customer validation, когда мы подтверждаем нашего клиента, вроде бы только что найденного. И здесь нам нужно найти соответствие между продуктом и рынком. Не просто между продуктом и проблемой, а именно между продуктом, который мы создаем, и большим рынком, который мы определили. Не просто так мы начали с того, что определяли, какой у нас рынок. Потому что нельзя делать продукт в отрыве от понимания того, какой рынок мы собираемся охватить. И здесь мы должны сделать и подтвердить, что именно этот продукт, который мы делаем, соответствует ожидания нашего рынка, который мы выбрали, и рынок потребляет, хочет, платит и так далее.

Если это произошло, мы вновь молодцы, но этого еще не хватает для полного счастья. Для полного счастья нам нужна бизнес-модель с ответом на вопрос, как мы зарабатываем деньги. Потому что, если вдруг клиент есть, проблема есть, продукт рынком потребляется, но мы не знаем, как зарабатывать… Например, многие рекламные сервисы, которые сейчас зарабатывают на рекламе, не знали, как монетизироваться. Всем вам знакомый Four Square долго не знал, как монетизироваться. Много сервисов очень длительное время развивались на инвестиционные средства, потому что они нашли рынок и сделали очень крутой продукт для очень большого рынка, но все еще не понимали, как на этом заработать. Это большая проблема первых больших интернет-компаний. Некоторые из них умерли, но большинство дожило, потому что научилось зарабатывать – именно строить бизнес-модель.

И здесь очень важно не упустить этот момент и рано не радоваться. Если нашли клиента, если нашли продукт и соответствие его рынку, нужно найти бизнес-модель. Если же нашли бизнес-модель, переходим на следующий этап. Просто так бизнес-модель не превратится в масштабируемый бизнес. Нам нужно построить дорожную карту развития маркетинга и продаж.

Про это будут очень много говорить отдельно в других темах другие спикеры. Скажу просто очень коротко. Как только вы сделали продукт, и он зарабатывает, вроде вы протестировали соответствие продукта, рынка и бизнес-модели, но, если это нельзя масштабировать, если маркетинговые каналы, например, очень узкие или там очень маленький входящий поток или очень дорогой канал с точки зрения привлечения клиентов, все пропало. Мы не можем масштабировать наш бизнес, потому что те каналы, которые мы выбрали с точки зрения маркетинга или способа построения продаж, у нас не работают.

Соответственно, наша задача в некой данной последовательности сверху вниз – разобраться с тем, что продукт соответствует рынку, у продукта есть бизнес-модель, которая будет обслуживать этот рынок, и мы можем масштабировать бизнес-модель теми каналами маркетинга и продаж, которые у нас под рукой.

 

– Как проверить каналы продаж на этом этапе?

– Хороший вопрос. На данном этапе это довольно продвинутый этап. Маркетинг продаж и дорожная карта, когда у нас есть бизнес-модель, когда у нас есть продукт, соответствующий рынку, это прям такой стартап уже настоящий, которому точно уже больше года, и это длительный этап. Дорожная карта выглядит как большой план, как стратегия маркетинга, где расписаны все каналы привлечения, например, SEO, контекст, медийка, e-mail-рассылки, партнерские программы, лидогенерация. Именно из этого состоит стратегия продаж. Из нее же состоит дорожная карта с ответом на вопрос, а как мы будем делать наши продажи. Вдруг у кого-то все это не будет работать, а будут работать только холодные звонки и партнерский маркетинг.

Как проверить? Провести эксперимент. Взять конкретный канал, посмотреть, какой трафик можно взять из этого канала и налить в свой продукт, и во что это будет конвертироваться, с какими метриками, с какими процентами.

 

– Если продукт ориентирован на массовую аудиторию, и ранние последователи не встретят необходимого контента, как осуществлять первые продажи?

– Если кто-то что-то не увидит в вашем продукте, например, вот здесь не увидит нужного количества контента, то вы не создали ту ценность, за которую люди готовы платить. Вам нужно создать тот самый MVP, за что люди будут платить. А чтобы они платили, им нужна ценность. А чтобы создать ценность, видимо, необходимо добавить контента в данном случае, потому что он у вас вроде бы является основной ценностью.

Но вы написали «ранние последователи». Ранним последователям, как правило, нужна меньшая ценность, потому что у них больше проблема, больше боль, и ее можно удовлетворить меньшим количеством контента. Поэтому вывод такой: если вы не можете удовлетворить ранних последователей тем количеством контента, которое у вас есть, то все плохо, нужен еще контент. Если же можете, добавляйте, тестируйте дальше.

 

– Если производство MVP стоит дорого?

– MVP не может стоить дорого. MVP всегда стоит дешево априори. На то он и минимум. То есть если MVP стоит дорого, то это не MVP.

 

– Можно ли пробовать переопределить ценность у пользователя? По типу iPhone – для богатых, так и наш продукт – для «избранных»?

– Это вопрос позиционирования того, как вы будете преподносить ценность. Если для ваших клиентов очень важно выделяться, быть богатым, избранным, знаменитым, если это для них критерий принятия решения, то да, конечно. Вы позиционируете свой продукт, как элитный, и если это откликается в сердцах и проблемах ваших клиентов, то да, конечно, они купят. Это же вопрос позиционирования.

 

MVP-дизайна нет вообще?

– Не очень понял про MVP-дизайн. Что вы имеете в виду? Дизайн нужен, конечно. Вопрос в том, насколько крутой и вообще, является ли красивость, является ли дизайн критерием принятия решения, решает эта функция проблему или нет. Как правило, у всех MVP дизайн очень убогий. Но главное здесь не переборщить. Если уж совсем все убого, то для людей это может являться каким-то барьером для использования. Но, как правило, дизайн уходит на второе место при разработке MVP.

У нас будет лекция, и там будет отдельно про MVP. Мы там вам покажем то, как выглядел первый Twitter, как выглядел первый Facebook, и вообще кучу примеров MVP вы сами можете найти в интернете и сами поймете, насколько все было стремно в самом начале.

Давайте пойдем дальше. Смотрите, какие стадии мы проходим как стартап._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_6

Конечно же, все здесь основывается на кастомер девелопменте. Конечно же здесь дублируется то, что мы только что с вами прошли. Но смотрите, что здесь происходит. Допустим, что мы в pre-seed стадии. Это самая ранняя стадия, еще даже не посевная, а пре-. И нам вообще нужно в later stage. Вопрос, как сюда попасть. Ну, или как минимум, в expansion stage, потому что все начинает расти. Потому что как только вы сюда попали, это как раз тот самый product/market fit, протестированные каналы, масштабируемый бизнес, и вроде все очень хорошо._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_7

Вот это наш риск, с которым мы можем столкнуться, если что-то пойдет не так. И здесь – в early stage, на самом деле, умирают большинство компаний, потому что не смогли перейти в рост. Всегда идет какой-то спад в самом начале после раннего подъема. Здесь они умирают.

Я показываю вам данную картинку для того, чтобы вы сопоставили этапы развития компании – customer discovery, customer validation и дальше уже создания компании – с теми этапами финансирования и вообще масштабирования компании, которые вам потенциально предстоят. Я, конечно же, уверен, что вы все должны добраться как минимум до expansion stage. Но, когда вы будете оценивать и размышлять о том, а где это мы находимся, мы pre-seed, seed, early stage или мы уже в стадии экспансии и масштабирования, вы всегда можете посмотреть и сопоставить, чем вы сейчас занимаетесь – вы ищете клиента, проверяете клиента, создаете его или строите компанию. На основе этого вы уже можете принимать решение, как фондироваться дальше, как привлекать инвестиции, и что вообще с этим делать.

 

– То есть они подтвердили бизнес-модель и умирают?

– Да, они подтвердили бизнес-модель и умирают, потому что не могут ее масштабировать. Подтвердить бизнес-модель очень легко, по большому счету. Если я окажу услугу одному человеку, и он мне за нее заплатит, потом я это сделаю с помощью MVP и потом загоню туда не одного человека, а десять. Если я это сделаю, я подтвержу бизнес-модель. То есть я принес ценность десяти людям, они за нее заплатили и вроде бы все здорово, все классно. Другой вопрос, как я это масштабирую. Масштабировать очень сложно, но именно к этому все стремятся. Очень часто проходят тот самый важный первый путь, когда подтверждают одно, второе, третье, но не могут масштабировать то, что они сделали до этого.

Я вам говорил, что в самом начале, когда мы только что-то придумали и собираемся что-нибудь сделать, перед нами стоят две большущие гипотезы. Если каждая из них не оправдается, то все провалено. Это гипотеза ценности и гипотеза масштаба. Если вы отмотаете презентацию назад и сопоставите основные гипотезы, то в самом начале мы разбираемся с тем, какую ценность мы принесем нашему клиенту. Есть ли у нас клиент, какая у него проблема. Есть клиент, есть проблема – здорово. Ценность, которую мы ему принесем, звучит следующим образом. Если вы это сделали, значит вы эту базовую самую рискованную гипотезу подтвердили.

А вот эта гипотеза масштаба, это как раз о том, где только что все проваливались на предыдущем слайде. Если мы можем масштабировать, если это растет как бизнес-модель, как каналы маркетинга, и ваш продукт позволяет обслуживать большое количество клиентов, то эту ценность, которую вы принесли однажды кому-то, вы легко масштабируете на большее количество людей, клиентов, b2b. Держите это в голове, как наиболее важное предположение и как то, что должно подтвердиться, чтобы состоялся ваш проект.

Это самый важный, самый базовый принцип кастомер девелопмента. Get out of the building – это призыв, это такая крылатая фраза. В офисе действительно нет фактов, все должны отправляться на улицу. К этому нужно относиться когда-то буквально, когда-то фигурально. Но в каждом конкретном случае именно выход из здания, именно проверка гипотез путем выхода за рамки того, где вы находитесь прямо сейчас, за рамки ваших неких эфемерных предположений, – это всегда необходимость. Это всегда очень важно, и вы обязаны это делать, если даже очень не хочется.

Из чего состоит каждый из этапов? Мы поговорили про их последовательность, но внутри каждого из этапов есть определенные инструменты. Давайте поговорим о том, что конкретно можно использовать для того, чтобы проходить и проживать каждый этап._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_8

Поговорим про поиск соответствия между клиентом и проблемой. Это самое важное, с чего мы начинаем. Здесь у нас есть проблемное интервью, экспертное интервью и опрос. Я немного общаюсь с некоторыми из вас в Facebook, с кем-то по почте, и есть несколько человек, которые как раз находятся именно на этой стадии, и, что приятно, делают ее очень хорошо.

Итак, первый джентльменский набор наших инструментов – это интервью и опросы. С одной стороны, очень простые. С другой стороны, очень сложные инструменты. Все, что будет позже, будет посвящено именно этим инструментам.

Мы будем считать, что нашли соответствие между клиентом и проблемой. Проблема>решение – это наш следующий уровень, на котором мы находимся. Мы только что подтвердили проблему и клиента. Мы знаем, у кого есть эта проблема. Дальше мы должны разобраться с тем, есть ли решение у этой проблемы, существует ли оно само по себе, можем ли мы решить эту проблему. Потому что может быть так, что ту проблему, которую мы нашли, невозможно решить, у нее нет решения. Например, люди умирают, не могут жить больше 150 лет. Такая проблема. Очень хочется, но решение пока никто не создал. Ни MVP, ни минимальное – никакое. И в данном случае мы должны разобраться, существует решение или нет.

В данном случае мы используем несколько инструментов. У нас есть низкого качества MVP – low fidelity. Это именно самые простые, самые легкие, самые некрасивые, с точки зрения дизайна MVP, которые мы можем выпустить очень быстро и протестировать, можно ли потенциально сделать решение или никак. Мы сейчас не говорим ни про какой биомед, ни про какие сложные технологии, где на разработку решения, даже MVP, могут уходить годы. Мы говорим про IT-проекты, для которых легко запилить какое-то решение, легко проверить, будет это работать или не будет.

Решенческие интервью. У нас есть проблемные интервью. И неожиданно для всех проблемные интервью находятся в поиске проблемы, а решенческие – (…) решенческом. _СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_9

Про решенческое интервью и про MVP вам будет рассказывать Илья Королев на следующей лекции, а я сегодня сосредоточен именно на этом, потому что это самое базовое, что нужно проходить всегда и не допускать здесь ошибок.

Пройдемся на всякий случай дальше, чтобы у всех было полное понимание того инструментария, который применяется на каждом этапе развития стартапа.

Мы только что подтвердили решение и собираемся сделать продукт – уже настоящий. Тот самый продукт, который должен будет являться решением. Потому что текущие низкого качества MVP все-таки, как ни крути, продуктом являются очень слабым, с точки зрения масштабирования, качества и прочего. И мы, находясь на этапе поиска соответствия между решением и продуктом, должны сделать высокого качества MVP – high fidelity, когда MVP делается хороший, добротный, качественный, с хорошим интерфейсом, чтобы ранние последователи могли им воспользоваться и не плеваться, а именно получить ценность.

К сожалению, а, может быть, к счастью, только мы с вами знаем о том, что мы делаем MVP, а наши клиенты, которым мы показываем, смотрят на это все как на конечный продукт. Они редко делают нам скидки. Beta – это самое подходящее слово в данном случае. Lo-Fi – это первая попытка сделать этот MVP. Мы можем показать его ранним последователям, но не в массе. Мы не можем привлекать трафик и не можем рассчитывать, что ранние последователи придут и начнут пользоваться. Они могут дать нам фидбек на MVP низкого качества, а MVP высокого качества ранние последователи будут пользоваться, будут рекомендовать и начнут потреблять ваш продукт.

 

– Тогда показывать только тем, кто проявил особый интерес?

– Да. Именно особый интерес. Мы провели интервью, и часть пользователей заинтересует только Hi-Fi MVP, часть – готовый продукт, и только какая-то часть – те, у кого болит больше всего, захотят пользоваться нашим решением в самом начале. Давайте закончим на этом слайде.

Есть продукт и рынок? Мы разбираемся, есть ли у этого продукта рынок. И здесь мы начинаем собирать метрики. LTV – какое количество денег наш клиент тратит, используя наш продукт. Это масштабируется ли маркетинг, масштабируется ли этот продукт, приходит ли туда больше клиентов, работает ли воронка продаж и много чего еще. И как раз наш маркетинг – можем ли мы его построить, можем ли мы его выстроить таким образом, чтобы он нам генерировал новых клиентов по той же цене без увеличения стоимости клика и всего прочего.

 

– Сколько нужно провести интервью, чтобы результаты опросов были максимально правдоподобные?

– Хороший вопрос. По практике скажу, что 50 интервью хватит с головой. От 30 до 50 – это очень хорошее количество интервью, из которого понятно практически все на самой ранней стадии. Кто-то делает 10, кто-то делает 15. Я считаю, что этого недостаточно, но в каждом конкретном случае человек определяет это самостоятельно. Если мы говорим про опросы, анкеты, то речь должна идти о сотнях. Должны быть сотни ответов для того, чтобы хоть какую-то репрезентативную выборку получить.

Еще здесь очень опасный момент. Анкета и опрос намного хуже, чем живое интервью. Тот человек, который, я надеюсь, вам расскажет про свой кейс, сейчас проводит опросы. У него однозначные ответы, и не ошибешься. Там все ясно. А если, например, вы делаете какое-то сложное b2b-решение, то никакими опросами не обойтись. Вам придется проводить долгие, большие, часовые кастомер-интервью, очень много денег тратить на кофе, отпаивая ваших собеседников. Опрос, как правило, намного хуже, но он масштабируется легче. Поэтому вы можете провести 10-20-30 интервью, потом еще 100-200 результатов получить из опросов, сопоставить эти данные и принять решение, кто кого здесь обманул. Если все сходится, значит, все супер, вы нигде не ошиблись.

 

– А если клиент не является пользователем, с кем проводить интервью?

–Помните, что у нас есть клиент, а есть пользователь. И для одного, и для другого есть ценность. Мы должны приносить пользу и ценность и тому, и другому. Поэтому если по каким-то причинам один с другим не сходится, если клиент не платит за то, что пользователь выполняет целевые действия на вашем сайте, то следственно бизнес-модель не будет работать. В этом случае вы должны провести два типа интервью. Вы должны пообщаться и с клиентом, и с пользователем, разобравшись, у кого есть проблема, как ее можно решить, и совместить это в том продукте, в том решении, которое вы делаете._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_10

Эти прекрасные компании используют кастомер девелопмент как методологию. Все они большие молодцы с точки зрения применения методологии. Про каждую можно говорить отдельно. Просто хочу вам показать, что эта методология взята не с потолка. Ей уже какое-то количество лет. Она все еще является передовой, но в нашей стране это такое ноу-хау, которое применяют не все. А те, кто считает, что применяет, очень часто не доводят дело до конца, и только на самом раннем этапе начинают ее применять, а дальше уже забывают об этом, забывают о принципах кастомер девелопмента и возвращаются обратно к такому «эгегей-подходу», как я его называю.

Смотрите, что у нас есть. Опять наша любимая модель роста, опять наши любимые этапы, наш клиент, его поиск, его проверка, создание и так далее._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

Мы хотим вот сюда, любой инвестор хочет вот сюда, как раз поиск соответствия одного с другим – это вот здесь. Самый маленький рост у нас тут. Здесь уже больше. Здесь начинается счастье. (Не могу понять, что к чему относится. Слишком низкая частота кадров.)

Вот этот этап может занять лет пять. Этап поиска клиента может занимать в среднем 6-9 месяцев. Этап проверки клиента может занять еще примерно столько же, даже больше, скорее всего. До двух лет, когда есть полное соответствие между продуктом и рынком. А еще 4-7 лет потребуется компании для полноценного масштабирования.

Итак, перейдем к конкретике. Кастомер девелопмент – это научный подход к созданию новых компаний. Именно научный и именно подход. Это систематизация знаний и опыта, которые были у Стива Бланка, переложенные на некую последовательность действий, которые рекомендуют выполнять. Делай раз, делай два, делай три, и дальше уже посередине – магия. Все это основано на экспериментах, которые мы проводим с завидным постоянством, если мы правильно следуем принципам кастомер-девелопмента.

Это те книжки, которые стоит прочитать.
_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Кого-то вы, наверное, даже знаете. Есть Эрик Рис, Стив Бланк, Эш Мория и Алекс Остервальдер, который сделал Business Model Canvas.

Итак, мы помним, что любой стартап – это набор галлюцинаций и догадок. С этим нужно смириться. Все, что мы предполагаем изначально, по факту является совершенно иным, отличным от того, что мы предполагали. Это тоже нужно учесть. И именно поэтому я говорю, что планы – ничто, а планирование – все. Любой план – хуже отсутствия плана. Но планируйте с тем прицелом, что в реальности все происходит именно вот так, а не так, как вы предполагали изначально.

Все, что мы делаем с точки зрения кастомер девелопмента – это разбираемся с глубоким пониманием клиента. Мы должны пропустить через себя, выработать в себе эту привычку пропускать через себя все эти внутренние процессы – все то, что происходит с клиентом. Мы должны его очень хорошо понимать по-человечески, все его проблемы, потребности, боли. Мы должны это прочувствовать. Эмпатия – важнейшее чувство для предпринимателя, если он действительно хочет создавать ценный продукт, который решает конкретные проблемы для клиента.

Мы начинаем с того, что у нас есть идея, как ни парадоксально. И именно с этой идеи мы начинаем двигаться вперед. Часто бывает так, что предприниматель, оторванный от реальности, говорит о том, что он хочет сделать такой продукт, он будет делать это, он думает одно: «Мой продукт, я думаю, я создаю, я изменю мир». А клиент, на самом деле, просто хотел кофе. То есть полное несоответствие между тем, что хочет клиент, и тем, что собирался сделать наш предприниматель. Я призываю вас не допускать эту ошибку и не пытаться сделать то, что никому не нужно. Наши предположения о ценности и масштабе все еще являются самыми важными на этапе создания этого стартапа. Нам все еще можно искать факты только на улице, выходя за рамки, проводя кастомер девелопмент.

У нас все еще есть два этапа – поиск клиента, поиск проблемы и разворот между ними._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

И вот что интересно. Есть такой человек, Джеффри Мур. Он разработал концепцию того, как привлекаются пользователи и как вообще люди начинают пользоваться новыми продуктами. Если вы попытаетесь вспомнить, кто и когда купил себе iPhone, кто купил первый, второй, третий, четвертый, пятый, шестой, то все те, кто купил первый, купили самый дурацкий, самый неудобный. Он был хуже всех по функционалу, в сравнении с другими телефонами, которые на тот момент существовали, но он был инновационный, он был не такой как все. Он был круглый, блестящий, прикольный. Но он хреново работал. Даже скопировать нельзя было ничего. Много чего не было учтено. Но им пользовались именно инноваторы – те самые ранние последователи, которые готовы были потреблять этот продукт.

Кто считает себя инноватором? Кто покупает самое новое, даже если это не очень хорошо работает? Я зачастую не являюсь инноватором по какому-то странному стечению обстоятельств. С одной стороны, занимаюсь инновациями, а сам являюсь немного консервативным клиентом и покупаю в лучшем случае как ранний последователь. А обычно, когда раннее большинство.

Итак, мы разобрались, что в самом начале есть те самые инноваторы, которые покупают в первую очередь. Потом идут ранние последователи. И вот где пропасть. Это самое страшное, что происходит с этими стартапами. Здесь у нас пропасть._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_2

Эту пропасть многие не переживают. Объясню, почему. Как только вы что-то сделали, вы сделали продукт, вы нашли своего клиента, вы заработали первые деньги, вы вроде бы начали расти, и вы настолько окрылены тем успехом, который у вас уже есть, что уверены, что уже все, теперь только вперед – можно привлекать деньги, можно вкачивать маркетинг, можно расти, можно делать что угодно.

И здесь кроется самая страшная проблема для каждого предпринимателя. Это пропасть. Она бывает двух видов – либо мы не успеваем привлечь нужное количество денег для продолжения масштабирования и развития. Это одна проблема. Либо другая проблема. Наши продажи не масштабируются так, как масштабировались на этом этапе._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

Либо нужно больше денег, либо больше ресурсов, ибо нужно сделать что-то, что позволит привлечь раннее большинство. Потому что раннее большинство – его реально много. Его не просто так назвали большинством. Но привлечь их тяжело. Если ранних последователей и инноваторов, у которых сильная боль, которые готовы пользоваться одними из первых, привлечь относительно легко, то то самое раннее большинство, не говоря уже про позднее большинство и консерваторов, привлечь значительно тяжелее. У Джеффри Мура есть отдельная книжка, как раз посвященная этой пропасти. Почитайте ее. Очень хорошо иллюстрирует.

 

– А как эти проценты получены?

– Предполагаю, что эти проценты получены им на основе статистических данных, где и когда умирали компании.

 

– Часто ли бывает, что ранние последователи и раннее большинство – разные люди?

– Такое бывает часто. Вернее, чаще бывает так, что кроме ранних последователей, никого нет, что раннего и позднего большинства просто не существует, что проблема существовала у маленького количества людей, что вы удовлетворили эту проблему своим продуктом, а дальше не идет. И в этом случае, конечно, вы должны сделать pivot, причем основательно откатившись назад. Потому что, если нет рынка, если люди не владеют той проблемой или то решение, которое вы предлагаете, им не подходит, основательный pivot придется делать, сильно разворачиваться.
_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

Наши инструменты. И здесь начинается как раз самое интересное. Мы сейчас учимся, и домашнее задание как раз будет посвящено тому, чтобы мы проверили гипотезы нашего стартапа проблемным интервью. То самое первое, самое важное, что мы используем в процессе проверки гипотезы.

Его нельзя делать так, как показано на картинке._СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_2

На картинке речь идет про людей, у которых есть квадратные головы. Есть предположение о том, что, если у одного человека квадратная голова, значит, у людей разных возрастов, разных целевых групп наверняка тоже квадратные головы. Если перемножить одно на другое, получается довольно большой рынок людей с квадратными головами. Вроде бы все так. На самом же деле, если ты нашел одного человека с квадратной головой, это вообще не означает, что у людей от 30 до 50 и от 50 до 70 лет тоже квадратные головы. Нельзя экстраполировать эти данные в таком формате.

И наша задача заключается в том, что мы должны найти соответствие между продуктом и рынком, если вы помните. И для этого мы должны проводить кастомер интервью, как самый основной инструмент для проверки нашей гипотезы.

Возвращаюсь к тому, что это вообще ни разу не легко. Это реально трудно. И я вижу, насколько людям тяжело. Те, кто никогда не пробовал, но знал и слушал меня, когда я говорил: «Ребята, кастомер девелопмент, проводим интервью, спрашиваем, узнаем, get out of the building», – пытаются выйти из здания. Сначала им трудно просто начать. Вообще что-либо начать, конечно же, трудно. Начать то, что ты никогда не делал, трудно вдвойне. И в данном случае у людей возникают значительные проблемы с тем, чтобы начать.

Те, кто начал, считают себя просто асами, которые провели 10-30 интервью по одному проекту, они считают, что они постигли кастомер девелопмент, и все, дальше можно просто делать стартап. А под «просто делать стартап» подразумевается «пилить продукт и никого не спрашивать». Всё, они перестают это делать.

И именно поэтому я говорю о том, что кастомер девелопмент это в реальности не так-то легко, как кажется на первый взгляд. Вот, что сложно. Самое сложное – разобраться в том, кто является нашим клиентом. Не обмануть себя, а в действительности его найти.

Второе – это правильно задавать вопросы. Многие из нас не умеют задавать вопросы так, чтобы получать честные ответы. Мы любим задавать вопросы так, чтобы получать ответы, которые мы хотим услышать. Мы спрашиваем: «О, это же синий. Ты любишь синее? Здорово. Так и запишу – ты любишь синее». А человек, может быть, совершенно другой ответ на вопрос бы дал, если бы вопрос звучал по-другому. Это реально трудно – правильно задавать вопросы, абстрагировавшись от того, чем ты занимаешься, и готовность услышать не те ответы.

Я даже рекомендую многим предпринимателям пытаться доказать обратную гипотезу. Если нам нужно, чтобы это был красный шар, то я прошу предпринимателей попытаться доказать в общении с потенциальными клиентами, что это не красный шар. То есть если ему не удастся доказать, что это не красный шар, значит все хорошо, и это красный шар. Это такой трюк с собственным сознанием, с собственным мозгом, чтобы его обмануть. Это тоже не так легко.

Правильная интерпретация и обратная связь. Как вы понимаете, после проведения каждого интервью мы должны разбирать, что мы узнали, что мы услышали, что мы поняли. И что вообще мы с этим можем делать дальше. Интерпретация – это тоже хитрая вещь. Особенно, если вы делаете это командой. Если у вас есть много людей, каждый из членов команды, независимо от того, что они все делают общий проект, к вашему изумлению выяснится, что разные вещи могут интерпретировать по-разному. В этом люди почему-то очень странные существа. Вроде бы одна и та же вещь написана или сказана, а интерпретируют ее совершенно по-разному. И это трудно. Трудно приходить к единому мнению и однозначно интерпретировать то, что вам сказали.

И последнее, это волевое решение о смене идеи (…),_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

о смене концепции, в общем, о любых изменениях, которые последовали на основе обратной связи. Почему сложно это делать? Потому что изначально у вас есть видение, у вас есть вера. И вот эту веру приходится самому себе душить, убивать. Изменять под влиянием каких-то других людей, каких-то малознакомых людей, с которыми мы поговорили, провели кастомер девелопмент, и они сказали, что эта идея, вернее то, что мы с ними проверяли, наличие у них проблемы по поводу этой идеи, у них отсутствует. И мы должны почему-то изменять эту идею, потому что нам сказали другие люди. Это очень тяжело. Я морально всегда очень болею, когда мне приходится это делать.

Как вы помните, самое важное, что нам нужно сделать, – это понять мировоззрение и взгляды на жизнь. В основе стоят эксперименты, интервью и все, что мы делаем, мы реально разбираемся, что реально нужно нашему человеку. Вот какие у нас есть типы интервью. У нас есть проблемное, решенческое и экспертное. Думаю, из названий вам понятно, что для чего используется. Проблемное – это когда мы ищем и проверяем наличие проблемы. Решенческое – когда мы проверяем, работает наше решение для этой проблемы и для этого клиента или нет. А экспертное – это когда мы можем абстрагироваться и взять такого человека, который не является ни клиентом, ни пользователем, но он очень глубоко погружен в этот рынок, и он может дать нам экспертное интервью относительно того, какая проблематика, или будет ли это решение работать для нашего клиента или пользователя.

 

– Можно ли доверять проводить интервью наемным людям или компаниям?

– Хороший вопрос. Ответ следующий: с одной стороны, я всем рекомендую проводить интервью самостоятельно. Но одновременно с этим мы имеем маленькую компанию, которая проводит кастомер девелопмент на заказ. Поэтому я могу здесь противоречить самому себе, но я вижу, что люди не умеют, не хотят, не любят, по каким-то причинам не проводят кастомер девелопмент так, как стоило бы. И поэтому у них нет другого варианта, кроме как заказать его на стороне, в частности у нас. На рынке нет какой-то существующей практики проведения кастомер девелопмента потому что это сложно. Слишком глубоко нужно через себя пропустить ту проблематику и немного поболеть этим проектом, чтобы реально провести кастомер девелопмент.

Если вспомнить практику опросов или ресерчей или глубинных интервью, то их делают все – огромное количество маркетинг-компаний, ресерч-компаний, исследовательские и все прочие. Но никто из них не делает то самое кастомер-интервью, глубоко не вгрызается в проблемы и то самое глубокое понимание клиента. Они делают это число механически. Они могут набрать людей, задать им вопросы, получить результаты. Причем задать вопросы хорошо, по некой методике, с психологами – все, как положено. Соответственно, на выходе это сильно отличается от кастомер девелопмента, который нам с вами на раннем этапе для предпринимателей нужно проводить.

 

– Можно ли проводить разные типы интервью на одном клиенте?

– Разные типы интервью вы всегда будете проводить на одном и том же клиенте. Потому что вы как минимум проведете с ним проблемное интервью. И если он подтвердит вам проблему, вы проведете с ним решенческое интервью.

 

– Можно ли совместить проблемное интервью с решенческим?

– Мы сначала проводим проблемное интервью, условно, в один день. Через неделю мы сможем провести с этим человеком решенческое интервью, в случае, если подтвердили решение, и у нас есть какой-то, хотя бы маленький, прототип, может быть, даже на бумажке нарисованный, и мы ему можем показать, как, нам кажется, должно выглядеть решение его проблемы, которую мы неделю назад нашли с ним в интервью.

 

– Сколько стоит cust dev на заказ?

–По-разному. Давайте как-нибудь не тут.

 

– В книге советуется даже разработчикам общаться и проводить интервью.

– Это супер-рекомендация. Я всем всегда это говорю. Я искренне считаю, что ни один разработчик не способен сделать действительно классный проект, если он не будет глубоко погружен в то, для кого он его делает, зачем он его делает, какую проблему он решает. И разработчики как минимум должны быть погружены в результаты кастомер девелопмента. Я про это расскажу позже. А еще я лично иногда беру наших разработчиков. Они сидят рядом со мной, когда я провожу кастомер девелопмент. Они сидят и слушают этого клиента, если это позволяет обстановка. Либо они слушают аудиозаписи, которые у меня остаются после. Это работает.

Как конкретно проводить проблемное интервью? Разбираемся с тем, тот ли клиентский сегмент мы выбрали. Это то, что дает нам кастомер-интервью – тот или не тот, нужный клиентский сегмент или не нужный, подходит или не подходит, что с ним делаем – оставляем, меняем, развиваем, углубляем. Как раз ответ на вопрос, тот ли это клиентский сегмент, дает нам кастомер девелопмент – проблемное интервью.

Дальше мы разбираемся с тем, как потребитель оценивает описываемую проблему. Он вообще ценит ее, понимает, сильно болеет из-за нее или так, средненько? Мы разбираемся с тем, насколько ему от нее больно, и понимает ли он ее наличие. Вы наверняка знаете, что каждый человек до покупки проходит много стадий. Причем самая первая стадия – это осознание проблемы. Сначала он ее не осознает, потом осознает, потом ищет решение, находит, сравнивает альтернативы и только потом покупает. И в нашем случае нам нужно разобраться с тем, имеет ли вообще человек эту проблему, и как он ее описывает своими словами.

Если он ее наконец описывает, то нужно разобраться, насколько ему больно и какое количество потерь он испытывает относительно этой проблемы. И под количеством потерь мы понимаем количество денег, которые он теряет, количество времени, эмоциональные потери – любые негативные вещи, которые он испытывает в связи с наличием у него этой проблемы.

Если у человека есть проблема, и он ее не решает, значит, ему не очень больно. Если человек ее решает прямо сейчас, это хорошо. Вопрос, как он ее решает. Если он ее решает с какими-то инвестициями средств, это уже неплохо. Потому что мы можем узнать, какое количество денег он тратит на нее прямо сейчас, и сделать из этого вывод, сколько потенциально он может потратить на это в будущем. И здесь как раз очень важно разобраться с тем, как он эту проблему решает, что он делает для решения этой проблемы и каковы потери. Это очень хорошо работает и на b2c, и на b2b.

 

– Корректно ли на проблемном интервью спрашивать, использует ли клиент конкурирующие решения?

– Он вам сам расскажет. На самом деле, когда вы его начнете расспрашивать о той или иной проблеме, если вы ее нащупаете, то он вам сам расскажет о том, как он ее решает. То есть вопрос очень простой. Вы спрашиваете: «Иван, скажите, пожалуйста. Как вы решаете данную проблему прямо сейчас?» И он вам скажет: «Я решаю ее вот так». И здесь вы услышите либо конкурента, либо аналог, либо еще что-то. Потому что может получиться так, что он эту проблему решает не конкурентами, так как, например, конкурентов нет или конкуренты не подходят или он о них не знает.

То есть его решение не всегда связано с конкурентами. Все люди решают свои проблемы совершенно по-разному. Например, общаться с друзьями можно в соцсети, можно – по телефону, в чате, можно встречаться, можно еще как-то. Очень много разных средств.

Дальше мы должны разобраться, сколько он за нее платит и вообще во сколько ему это текущее решение обходится. Очень легко продавать на основе этого фактора любые b2b-решения. Как только вы разобрались с тем, сколько большая компания тратит денег прямо сейчас на свое решение, соответственно, вам стало намного легче продавать, отталкиваясь от текущих потерь и от текущих инвестиций, которые компания делает для получения текущего решения.

Из этого всего мы делаем один большой вывод, насколько данный клиентский сегмент привлекателен для нас, как для будущего бизнеса. Не как для стартапа прямо сейчас, а именно как для перспективного бизнеса.

 

– А если компания врет, занижает планку, чтобы вы продали дешевле?

– Это зависит от того, насколько успешно вы проводите кастомер интервью. Если вы проводите кастомер-интервью, а не ведете переговоры о продаже, то вам говорят правду, как правило. И именно этим кастомер-интервью отличается от любой другой коммуникации с вашим потенциальным клиентом. Вы выходите на него с чистым сердцем и с прямыми вопросами.

 

– Нужно войти в доверие?

– Не то что войти, вам действительно нужно, чтобы он вам доверял, и вы ему должны доверять. Потому что успех вашего решения напрямую зависит от того, насколько честно он вам ответит. А решение, которое он получит, и решение той проблемы, которая у него есть, напрямую зависит от вас, если вы его для него сделаете.

Цели того, зачем мы проводим кастомер-интервью, и что оно нам может дать. Мы проверяем, тот ли это клиентский сегмент, мы проверяем, как человек оценивает проблему прямо сейчас, и какую величину боли, и какое количество потерь он испытывает в связи с наличием у него этой проблемы.

Теперь подытоживаем это тем, что разбираемся с тем, насколько данный клиентский сегмент привлекателен, стоит ли вообще за него браться, стоит ли акцентировать на нем свое внимание. И, конечно же, окончательное принятие решения основывается на том, а есть ли там деньги и готов ли клиент платить. Потому что часто бывает так, что рынок очень большой, очень жирный, денег очень много, клиентов много, но платить никто не готов. Либо проблема не острая, либо решение не соответствует – какая-то несостыковка. Либо, наоборот, денег нет на этом рынке у этих клиентов на эту статью расходов. Например, кризис, все порезали косты на корпоративы. Все, нет корпоративного рынка, праздников, шоу и прочего.

Итак, что мы делаем в первую очередь? Мы начинаем разрабатывать сценарий интервью. Это будет одно из ваших домашних заданий. Каждый из вас должен будет подготовить сценарий своего собственного интервью. Это такой верхнеуровневый план, потому что мы же все помним, что ни один план не срабатывает до конца, и как только у вас начнется настоящее живое кастомер-интервью, вы поймете, что все пошло не по плану.

Но, если вы представите себе план как некую последовательность вопросов, у вас всегда будут такие промежуточные отвлечения. Вы всегда будете говорить о чем-то отвлеченном в промежутках между этими этапами, но ваша задача от каждого этого этапа всегда возвращать человека в тот сценарий, который вы заложили. От сценария к сценарию, от этапа к этапу.

Очень важно, что мы же с вами должны добиться того, чтобы слушали мы нашего собеседника, а не он нас. Чем больше мы говорим, тем хуже. Чем больше говорит он, тем лучше. Но мы не можем сделать так, чтобы человек сам автоматически говорил в некоем фреймворке. Потому что у нас есть большие этапы. Сначала мы идентифицируем ранних последователей. Потом мы тестируем проблему. а дальше уже начинаются всякие фоллоу-апы и рекомендации. Очень трудно это сделать в живом общении. Мы с вами все это делаем по-настоящему, вживую, без бумажек, без опросников, без подсказок, без всего. Мы просто встречаемся. Вот представим, что мы с вами на интервью. Мы сидим .общаемся в кафе, как живые простые люди. И самое хитрое, что нам нужно поддерживать для собеседника комфортную атмосферу, чтобы он нам рассказывал все, как есть на самом деле, а мы одновременно с этим должны живо с ним общаться и не терять фокус внимания, не терять последовательность, которую мы заложили в этой структуре.
_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Смотрите, из чего очень примерно состоит то самое кастомер-интервью. Это очень грубая структура, у вас она может быть совершенно иной, но здесь есть важные составляющие.

Сначала мы представляемся очень коротко. И не рассказываем о проблеме, не рассказываем о проекте, не рассказываем идеи, не даем никакую пищу для текущего размышления нашему собеседнику. Это очень важно. Ничего ему не говорим и даже на вопрос: «Привет, расскажи, чего мы здесь собрались?», – вы должны как-то увильнуть и рассказать, что хотели бы побеседовать о проблематике в данной сфере бизнеса.

Дальше мы должны собрать с него некие те самые демографические данные, вообще разобраться, если мы не знаем вдруг, сколько ему лет, что он делает, где он живет, чем он занимается – именно то, что нужно нам. И именно то, на что мы будем в своем продукте обращать внимание.

Мы это быстро собрали, разобрались, сами представились, чтобы у всех доверительное общение возникло. И после этого мы рассказываем историю. Именно историю. Не конкретику какую-то там типа: «Я делаю продукт, который доложен решить проблему». Нет, ничего такого. Мы должны рассказать историю в некоем контексте. В стиле: «Жила-была девочка, ходила в лес, носила пирожки. И вот ее съели. Как ты думаешь, почему ее съели?» – «Наверное, ей нужна была охрана либо не нужно было ходить в лес, либо нужен был курьер». В нашем случае нужна история, которая погрузит человека в контекст проблематики и выведет его на диалог. Мы должны начать его слушать. Он должен нам рассказывать, мы должны его слушать, аккуратно запоминать, записывать и так далее.

В конечном счете мы выделяем минут 45. Обычно столько занимает одно интервью.

 

– Можно на конкретном примере?

– На примере нужно просто садиться и проводить конкретный кастомер девелопмент. В отрыве сложно сказать. Я приведу потом конкретные примеры вопросов, которые стоит задавать. Хороших и плохих.

Итак, мы тестируем проблему и разбираемся с тем, как он себе представляет мир, как он эти проблемы ранжирует сам для себя в своей жизни. Нам важно понять, что его волнует, какие проблемы у него есть, каких у него нет, как он их решает. Это как раз то самое, зачем мы вообще с ним собрались и встречаемся. После этого мы просим у него рекомендации и возможность задать эти вопросы кому-нибудь еще. Намного легче искать новых людей для проведения кастомер девелопмента после рекомендаций от нового человека. Я этого тоже чуть позже коснусь.

Потом мы должны составить список респондентов и ответить для себя на вопрос о том, а где мы собственно возьмем тех самых людей, с которыми соберемся общаться. И в самом начале, может быть, даже прямо сейчас, вы не очень понимаете, где конкретно взять этих людей, с которыми нужно поговорить.

Можете быстро по одной маленькой идее выдать, где можно взять людей для первых интервью?

 

– В соцсетях.

– На тематических выставках.

— В клубах по нужной тематике.

— В коворкинге.

— На тематических форумах.

– Да, вы абсолютно правы. Это отличные источники. Это именно то, что будет работать в вашем или каждом конкретном случае. Нам нужно составить список источников этих клиентов и первое – список людей, с которыми мы хотим поговорить.

На что нужно обращать внимание в процессе нашего с ними общения? Мы должны обращать внимание на язык тела. В процессе общения, если мы внимательно будем следить за человеком и задавать ему правильные вопросы, следить за его движениями глаз и смотреть на то, как себя ведет, где у него руки, где у него что, где он врет, мы можем понимать вообще правдивость его ответов на вопросы.

А самое любопытное, когда мы начнем с ним переговоры о деньгах, то здесь как раз человека будут выдавать всякие непроизвольные движения –плечо, глаз дернется. Это как раз вопрос о том, как можно использовать вроде бы вопросы, а, с другой стороны, считывать ответ по поведению человека. Это очень важно и это нарабатывается опытом проведения этих интервью.

Дальше мы должны найти паттерны поведения. К счастью, люди очень похожи друг на друга по каким-то причинам. И если мы найдем именно паттерн поведения, последовательность поведения, выявим ее у тех целевых сегментов и клиентов, которых мы определили, то намного легче будет масштабировать наше решение на них на всех. Поэтому ищите паттерны поведения, смотрите, что есть одинакового в поведении людей в рамках той проблематики, которую вы собираетесь решать.

Дальше выявляем инсайты. Мы уже про них говорили. Это скрытые потребности тех людей и неочевидные ответы, которые люди дают на те или иные вопросы. И конечно же, мы ищем ранних последователей. Это как раз те, у кого болит больше всего, кто уже решает, кто платит за это деньги, кого не устраивает текущее решение, именно те, кто глубоко это для себя принял, осознал и готов принять решение – ну уже какое-нибудь дайте скорее наконец.

Еще один хороший метод – Пять «почему». Люди все-таки не умеют отвечать на вопрос с первого раза. Вернее, не умеют отвечать на него полно и достоверно. Чтобы докопаться до правды, можно использовать Пять «почему». Пять «почему» – это очень условное количество. Пять «почему» может быть хоть два, хоть три, хоть десять, в зависимости от того, насколько это эффективно. И если ваша беседа будет построена даже на вопросах «почему», это даст вам намного больше информации, нежели от других вопросов. Поэтому используйте его, не стесняйтесь.

Кажется, что это как-то по-дурацки будет звучать – почему, почему, почему. По факту между вопросами почему, когда говорит человек, он забывает обо всем, что его до этого спросили, и продолжает отвечать глубоко, все глубже и закапываясь в свой собственный инсайт, который мы с вами и хотели из него вытащить.

Вот такого мужчину мы должны найти, который будет плакать и умолять дать ему свое решение. Он прям очень хочет, ему очень больно, вы ему очень нужны. Без вас никак.

Давайте поговорим о том, что плохо, и о том, что не работает, о том, что неэффективно, и какие ошибки нельзя совершать.

  1. Комплименты. Нельзя слушать комплименты. Любые комплименты – это плохо. Есть такая книжка – the mom’s test. Когда если рассказать кому-нибудь идею и слушать: «О, это клево, это супер, вау, офигенно», – это неэффективно, это не работает. Любые комплименты, которые касаются похвалы лично вас, но не вашей идеи, не вашего проекта. Поэтому, аккуратнее. Не ведитесь на комплименты.
  2. Обещания и разговор о будущем. Любые обещания и вообще разговоры про будущее тоже не работают. Любое обещание – это из серии какой-то неопределенности в будущем, а люди, как вы знаете, очень плохо прогнозируют будущее. И в данном случае любые обещания мы ставим на последнее место в критериях, которые будем принимать относительно того, как будем развивать проект. Поэтому не ведемся, не слушаем, не обращаем на это внимания.
  3. Слушать, но не слышать. Наша ошибка – когда мы слушаем, но не слышим, что нам говорят. Этим страдают многие люди, сильно увлеченные своей идеей или эгоцентричные люди какие-нибудь. Аккуратнее с этим. Умейте услышать то, что вам говорят. Это тоже большой навык. Его нужно отрабатывать. Причем навык борьбы с самим собой очень часто.
  4. Спрашивать так, как хочешь услышать ответ. Наша ошибка – мы спрашиваем именно так, как хотим услышать. А делаем мы это потому, что мы хотим услышать что-нибудь другое, нежели то, что говорит нам наш собеседник. Избегайте этой ошибки, не задавайте вопрос так, чтобы получить ответ, который вы хотите услышать. Вы все равно обманываете сами себя.
  5. Питчить, продавать и впаривать. Любимое занятие большинства начинающих предпринимателей – это презентовать проект, продавать, впаривать, всячески его продвигать, рассказывать, какой он классный. Это тоже не подходит нам на данном этапе. Мы вообще говорим минимум про наш проект, минимум про нашу идею, вообще стараемся молчать по максимуму.

И последнее, что можно сделать, это очень коротко рассказать про ту идею, про те гипотезы, которые есть. Не про нашу идею, не про наш проект. Потому что идея и проект звучат как состоявшийся факт, что вы уже точно в этом уверены и начинаете делать, когда у вас на самом деле есть только гипотеза. Поэтому питчить, продавать, впаривать будем намного позже, нежели на первом проблемном интервью.

  1. Много говорить, мало слушать. Любители поболтать должны себя сдерживать. Нужно очень мало говорить и много слушать. Это именно то, что позволяет нам настроить с человеком эмпатию, позволяет ему чувствовать себя ценным, важным, нужным и позволяет нам получать хорошую порцию правды от человека.
  2. Не нужно излишних формальностей. Никакой формальности, никаких: «Добрый день. Очень рад вас видеть. Рад, что уделили нам время», если мы это произносим формально, с таким корпоративным, холеным формализмом. Нужно создать максимально неформальную обстановку. Желательно встречаться где-нибудь в кафе за обедом, за ужином, за завтраком. Нужно, чтобы это было именно общение двух людей, даже если один из людей – представитель какой-нибудь большой компании. Он все равно человек.
  3. Никаких визиток. Это не корпоративная встреча, это не продажа. Мы не представляем никакой проект. Мы просто человек, зовут нас Вася, Коля, Ира, Петя – как угодно. Визитки настраивают на очень корпоративное общение.
  4. Не нужно держать в руках скрипт интервью. Скрипт интервью мы не держим в руках, не подглядываем, не смотрим. Это не шпаргалка. Потому что, если вы будете это делать, человек будет думать, что его сканируют, тестируют, проверяют. Он будет очень напрягаться, сжиматься и не будет вам ничего рассказывать.
  5. Не нужно платить респонденту. Мы никому ничего не платим. Есть платные опросы. В этом случае это не работает. Никакие платные опросы мы не проводим. Все по доброй воле. Мы можем заплатить человеку уважением, вниманием, лестью, чем угодно, можем дать почувствовать ему его значимость или можем дать ему почувствовать, что он кому-то помог.
  6. Общаться час и более. И общаться час и более – это такое табу. Если, конечно, человек разошелся и болтает, послушайте его. Но, как правило, больше чем час люди ничего не рассказывают, потому что после часа люди начинают фантазировать, выдумывать, додумывать, повторяться, заниматься не тем, что нам нужно.

Что нужно делать?

  1. Возвышать респондента и удовлетворять его эго. Нам нужно возвышать респондента и говорить, какой он здоровский, какой он классный, и как он нам помог, что без него вообще бы ничего не получилось. Это возвышает его эго, ему это очень нравится, ему это льстит, и он еще больше нам рассказывает.
  2. Записывать ключевые инсайты. Мы должны записывать все ключевые инсайты, но записывать их либо по факту, когда уже интервью закончилось, и все прошло, и мы можем записать, либо придумать себе какие-то обозначения маленькие, которые можно списать в процессе проведения интервью.
  3. Просить рекомендации следующим респондентам. Мы должны просить рекомендации каждый раз к каждому следующему респонденту, а то и не одному. Это отличный канал, как это масштабируется автоматически, когда вы можете привлекать все новых и новых людей для проведения интервью.
  4. Говорить об их жизни, а не о своей идее. Мы говорим о жизни, но не о своей идее. Мы никому ничего не пытаемся продать, и наша идея здесь на втором плане. Нам очень важно, чем живет этот человек, нам очень важно, какая у него боль. Поэтому наша идея на втором месте.
  5. Проводить интервью вдвоем. Проводить интервью нужно минимум вдвоем – правильно кто-то писал про программистов – потому что один человек общается, коммуницирует с человеком, а второй сидит рядышком, молчит и именно он может записывать. Потому что мы с вами общаемся один на один, и все вроде бы хорошо, но в процессе нашего разговора мой коллега сидит рядом и записывает, не попадая в поле зрения того человека, с которым общаются.

Здесь такой очень важный хитрый момент. Когда я с вами общаюсь, я не могу одновременно думать. Я не могу одновременно додумывать какие-то хитрые вещи или слышать какие-то инсайты, которые вы мне говорите. Это первое. И второе. Потому что я должен поддерживать ход беседы, я не могу одновременно думать, какой следующий вопрос я задам, и какая клевая идея мне пришла, сейчас мне ее нужно записать и продумать. То есть ход беседы не может в двух направлениях одновременно двигаться. Поэтому интервью проводим вдвоем. Один человек ведет беседу и коммуницирует. Второй человек записывает то, что услышал, какие-то новые открытия.

  1. Использовать визуальные знаки в записях. Визуальные знаки используем обязательно. Они нам потом помогают вспоминать все, что мы услышали.
  2. Записывать интервью на диктофон. Записывайте интервью на диктофон. Часто про это спрашивают. Записывать можно и нужно. Вначале мы никому не говорим, что мы записываем, потому что это наложит ограничения. А вот в конце интервью мы можем перевернуть телефон и сказать: «Знаете, мы записывали. Скажите, пожалуйста, мы можем использовать это в своих целях непубличных?» И вам человек что-то скажет. Либо попросит удалить, либо попросит оставить. И это уже как раз то решение, которые вы с ним найдете совместно.

Главное в самом начале не сказать: «Можно я буду записывать наш разговор?» Потому что так он вам тоже ничего не расскажет. Даже если он ничего секретного не собирался вам рассказывать, все равно его это будет напрягать, что его разговор кто-то записывает.

  1. Постоянно корректировать сценарий интервью. Нельзя сделать один кейс и постоянно с ним ходить. Вы должны каждый раз корректировать интервью, потому что ваши гипотезы будут изменяться с каждым разом от интервью к интервью.
  2. Посвящать всю команду в итоги интервью нужно обязательно. Посвящаем всю команду, рассказываем, что мы знали, что услышали, какие открытия, что нового. Это суперважно и людям очень ценно узнавать, кто является их клиентом, для кого они все это делают, что ими движет. И если вы будете показывать, как вы глубоко это понимаете, то это будет лучшим заданием для них. Нельзя оставлять их в информационном вакууме, когда они не знают, что они делают. Делать что-то по ТЗ, это, конечно, хорошо. Но пропитываться духом того продукта, который ты создаешь, это, конечно, другая история.
  3. Документировать результаты всех интервью. Обязательно нужно все фиксировать, все сохранять. Это важнейшая информация.
  4. Fail Fast – не бояться провалов, ничего не бояться, с точки зрения, если что-то пойдет не так, если мы где-то ошиблись. Фэйл – это хорошо, fail-fast – еще лучше. Хорошо в понимании каждой новой гипотезы, которую проваливаем и проверяем, что у нас всегда остается то, что мы проверили и подтвердили, и что-то, что не оправдалось. Накапливая все, что мы подтвердили, мы можем идти дальше. Проваливая, мы знаем, что не работает, и никогда больше не будем этим заниматься, что сэкономит нам очень много сил, времени и всего прочего.

 

– А зачем говорить, что записывали, если не будем использовать в публичных целях?

– Потому что использование какого-либо цифрового контента (фото, видео, звука и прочего) просто так запрещено юридическими нормами.

Давайте обсудим примеры вопросов. Я вас попрошу писать плюс, если вы считаете, что вопрос хороший. Если вы считаете, что вопрос плохой, – минус.

  1. Как вам кажется, это крутая идея?

Совершенно верно. раз все так однозначны, то я могу, наверное, даже и не комментировать. Это действительно плохой вопрос.

  1. Вы бы купили этот продукт, который решает такую проблему?

Мнения немного разделились.

  1. У вас есть проблема Х?

Это плохой вопрос. Давайте на нем остановимся, чтобы не совершать такую ошибку. Люди, как правило, говорят о том, что у них нет никаких проблем. У них все очень хорошо. И вопрос про проблему Х – он не то что наводящий. Он прямо в лоб. «У тебя есть такая проблема?» – «Нет у меня такой проблемы. Все, отвали, отстань. Я пошел». Хотя по факту такая проблему у него может быть, и мы бы могли ее найти, если бы попросили рассказать историю о том, как он выполняет какое-то действие, в рамках которого, мы предполагаем, у него есть проблема. Очень важно этот момент ощущать и чувствовать.

 

– Мне кажется, у нас люди наоборот любят поговорить о своих проблемах.

– Поговорить о проблемах они любят. Другой вопрос – с вами ли.

  1. Расскажите мне, пожалуйста, про Y?

Это хороший вопрос. Нам очень важно выводить человека открытым вопросом на разговор. «Расскажите мне, пожалуйста, про что-нибудь». Когда мы человека просим рассказать, это настолько широкий вопрос, что человек нам может выдать очень много всего. И он хороший именно от этого.

  1. Вы бы купили продукт Х, который решает проблему Y?

Этот вопрос плохой, потому что мы спрашиваем, «купили ли бы». «Бы» – это плохо, это про будущее. И человек пытается спрогнозировать, насколько этот продукт соответствует его проблеме. Он делает это сам в своей голове. Может быть, он, конечно, сделает это правильно, но он может и ошибиться.

  1. Как вы решаете данную проблему сейчас?

Это хороший вопрос? Да. Это хороший вопрос, потому что здесь мы разбираемся с тем, как человек решает данную проблему сейчас.

  1. Расскажите о ситуации, когда в последний раз у вас возникла эта проблема.

Это хороший вопрос. Мы просим человека рассказать именно про ситуацию, чтобы понимать, где, в какой момент, когда у него возникает эта проблема, что пошло не так. Постоянная проблема не бывает все время постоянной. Проблема возникает в какой-то момент и почему-то, когда-то. Она не то чтобы постоянна. Например: «последние полгода у меня сохраняется эта проблема». – «Как она у вас возникла, откуда, почему, из чего?» И дальше пошли уже уточнения. Поэтому это хороший, нужный, подходящий нам вопрос.

  1. Сколько бы вы заплатили за данный продукт?

А это хороший вопрос? Нет. Никакие «бы» не прогнозируют, сколько реально клиент готов заплатить за этот продукт.

  1. Сколько стоило для вас решение этой проблемы?

Это хороший вопрос, потому что мы разбираемся с тем, сколько человек тратит денег на текущую проблему.

Разбираем обратную связь. Это то, что мы слышим от клиента, который нам дает какую-то обратную связь на то, что мы делаем, на то, что мы обсуждаем.

  1. «Вау! Очень клево, мне нравится!» – это хорошая обратная связь?

Совершенно верно. Нет. Это субъективная оценка того, что вы делаете, а очень часто и вас самих. Поэтому «Вау, очень клево» – это не информативно. Нас это не устраивает. От этого мы можем разобраться, что тебе нравится, что тебя привлекло, на что ты обратил внимание, как, тебе показалось, ты можешь это применить. В общем какие-то такие вещи.

  1. «Клево! Напишите мне, когда запуститесь!»

Это плохой вариант, потому что, как правило, таким образом, он отнекивается от нас, и сейчас он как раз-таки не является ранним последователем. Ранний последователь хочет получить прямо сейчас. А вот это вот «запуститесь, потом напишите мне, очень здорово» я слышал уже очень много раз от людей, которые только через год начинали пользоваться тем, что мы в какой-то момент создавали.

  1. «Черт, мы тратим на это 500 $ в месяц L»

Это хорошая обратная связь. Это текущие затраты. Человек выдал нам всю сумму. Он прямо отдал нам всю информацию о том, сколько он тратит денег на решение своей задачи. И соответственно мы знаем, как минимум, сколько мы можем зарабатывать, и от какой цифры вообще плясать, сколько стоит наше решение. Если оно будет выше по ценности, то оно может стоить дороже. Если оно по ценности будет такое, но дешевле, его купят.

Итак, что у нас есть в итоге? Нам нужно разобраться, как наш клиент ранжирует три самые острые проблемы и боли, что для него самое-самое больное. Потому что мы будем решать именно в этой последовательности нашим продуктом, фичи продукта будут решать те самые острые проблемы именно в этой последовательности, в которой их располагают наши клиенты.

Мы должны разобраться, как они решают эти проблемы сейчас. Это как раз конкуренты, аналоги, различные заменители. Если клиенты решают, хорошо, если не решают, нужно разбираться, почему.

И последнее – какой клиентский сегмент является носителем боли? Каждый из вас уже, по-моему, доделал домашнее задание с прошлой лекции про клиентские сегменты. И у вас есть разные клиентские сегменты, которые вы смотрите. В итоге после этих первых интервью вы должны будете определиться, кто все-таки является самым важным, а кто менее важным.

С точки зрения контента у меня все. Давайте, может быть, несколько вопросов разберем, если у кого-то есть?

 

Можно подробнее про out of the building? К примеру, я продаю конференц-телефоны (исключительно для b2b). Вышла и из building’а, и куда?

– Предположительно к покупателям конференц-телефонов. Предположительно вам нужен выход на тех, кто принимает решения о закупке такой оргтехники в больших компаниях. Я не знаю, кто этим занимается. Но разбирайтесь с тем, кто в компании отвечает за это, после того, как вы разобрались, какая должность отвечает за принятие таких решений в компании, вы пытаетесь найти такого человека по Facebook, по LinkedIn, по рекомендациям, выходите на этого человека и просите с вами побеседовать.

 

– Как узнать, что приближаешься к пропасти на графике типов покупателей?

–Вы поймете это очень просто, когда у вас перестанет расти какая-то метрика. Как правило, это метрика новых клиентов. Либо у вас начнет расти метрика стоимости привлечения клиентов.

 

– Насколько эффективно проводить интервью по email, например?

– Неэффективно. По e-mail слишком много времени, чтобы подумать, и слишком много возможностей вас обмануть.

 

– Какие сервисы можно использовать для опросов?

– Сервисы для опросов – SurveyMonkey и «Google Опросы».

 

– Можно ли мотивировать собеседника?

– Собеседника можно мотивировать, но как и к чему, не знаю. Открытый вопрос.

 

– Для общей аудитории стоит учитывать менталитет?

– Да, менталитет – это одна из важнейших частей. Естественно, нам будет очень трудно проводить кастомер девелопмент с людьми другого менталитета. Поехать в Азию и провести там кастомер девелопмент, наверное, очень трудно. Сначала нужно стать немного азиатом.

 

– В какой момент было бы целесообразнее повесить landing page с кнопкой subscribe с первыми данными клиента/пользователя? Чтобы можно было выловить внешних людей (за городом, страны)?

– Хороший вопрос. Лендинг мы делаем часто на самом раннем этапе. Главное, не засунуть туда все гипотезы. Я говорю, что лендинг рискован тем, что там можно ошибиться и в клиенте, и в трафике, и в ценностном предложении, и в продукте. В общем, много в чем. И поэтому, если вы в самом начале проведете интервью, а потом сделаете лендинг, будет значительно проще, потому что ваш лендинг сократит количество вариантов, где вы можете ошибиться. Потому что вы заранее провели кастомер девелопмент.

 

– Как вывести на интервью ЛПР, если ему не рассказывать, зачем это интервью?

– Вывести на интервью очень просто. Мы должны придать ему ценность. Мы можем сказать, что нам это нужно для исследований, для проверки, для СМИ. Мы можем просто попросить его рассказать о его проблематике, потому что мы находимся в смежной нише и очень интересуемся его проблемами.

 

– Проведение интервью по Skype ухудшает результат?

– Ненамного. По Skype нормально. Очень много людей проводят интервью по скайпу, и я в том числе. Совершенно нормальная практика. По e-mail – не эффективно. Я говорил выше, люди обманывают, потому что у них слишком много времени на раздумья. Они формулируют ответ, хитрят, что-то придумывают.

 

– Если мы не говорим о своем продукте, то как объяснить собеседнику, зачем мы изучаем эту тему?

– Давайте уж придумайте как-нибудь сами какую-то отговорку, зачем вы исследуете, и как ему это объяснить.

 

– Когда все стартапы освоят кастомер девелопмент, мы все будем завалены предложениями об интервью.

– Это уже так. И мой Facebook заполонен всякими опросами, которые никто не проходит, потому что люди хотят провести кастомер девелопмент, им нужно провести интервью. Все делают эти опросы, и никто их не проходит. Нет мотивации. Потому что люди ленивы и не хотят провести живое интервью.

 

– Среди знакомых стоит проводить интервью?

– Среди знакомых можно проводить. Главное, чтобы они не давали оценку вам и вашей идее, потому что они вас любят, уважают, не хотят обидеть.

 

– На живое тем более не согласятся.

– На живое как раз больше согласятся. Живое приятней. Не такой большой барьер.

 

– На живое времени больше тратится.

– Да. Но это приятней. Прямо приезжаешь и говоришь: «Спустись вниз, кофе попьем». И это работает.

 

– Можно ли использовать диктофон?

– Диктофон использовать можно, просто показывать его не сразу, а после окончания интервью и спрашивать, можно ли это использовать в своих личных целях.

 

– С b2b для ЛПР средних и крупных компаний тяжело пригласить на интервью.

– Я проводил кастомер интервью с R&D-директорами и всякими ТОПами больших корпораций. Ничего сложного. Отвечают в Facebook с большим удовольствием, соглашаются на интервью. Никто не против.

 

– А как это – сначала записать, а потом предупредить?

– Мы сначала записали интервью, потом оно закончилось. Мы говорим: «Я записывал наше интервью в своих личных целях, чтобы потом порефлексировать над этим. Можно, я оставлю? Вы вроде ничего криминального не сказали». И он говорит: «Да, конечно, оставьте», – либо, – «Нет, сотрите. Я против. Вдруг я какую-то конфиденциальную информацию там рассказал».

 

– Опросы в самом начале не работают?

– Опросы в самом начале работают. Просто не так хорошо. Опять же, зависит от сложности проблемы, которую вы проверяете.

 

– А, может, сначала спросить разрешения, а потом писать?

– Нет. Спрашивать разрешения сначала не нужно, потому что, если мы в самом начале сказам, что будем записывать, люди будут скованные, зажатые и не будет рассказывать то, что нам нужно.

 

– Правильно ли я понимаю, что, если мы планируем стартап, то мы должны провести 50 интервью с целевой аудиторией?

– Если ответить коротко, то да.

 

– А люди не спрашивают, почему их не предупредили по поводу диктофона?

– Нет, не спрашивают. Диктофон – это просто телефон лежит на столе и записывает.

Вопросы закончились. С меня будет домашнее задание. Я вас всех еще раз благодарю за участие.

 

Dimaslennikov