Как применить бережливое (экономичное) мышление в инновациях, продуктах и продвижении услуг

Интегратор инноваций помогает большим компаниям и корпорациям развитивать внутренние и открытые инновации, для этого, среди прочего, мы переводим на русский язык западные материалы, которые кажутся нам ценными. Представляем вам перевод статьи «How to Apply Lean Thinking in Innovation, Product and Service Development»

Итак, есть бережливый (экономичный) стартап. Но как же применить такое экономичное мышление к инновациям, исследованиям и разработкам?

Термин «бережливый» часто можно встретить в контексте инноваций, продуктов, исследований и разработок (сокращенно – R&D). Этот термин стал привлекать внимание после публикации книги «Бизнес с нуля» (Lean Startup) Эриком Рисом в 2011г. Эрик Рис называет бережливое производство в качестве прототипа его инновационной модели для стартапов в сфере информационных технологий и программного обеспечения. В общих чертах, компании постоянно ищут новые способы улучшения качества услуг и сокращения времени на процесс R&D, ведь рынки мобильны и развиваются. В бережливой модели цель аналогична. Однако компании, особенно стартапы, применяющие такую модель, могут предложить не только более быстрые сроки выполнения R&D. Бережливость можно назвать своего рода концепцией, которая помогает повысить ценность компании для клиента и сделать процесс более эффективным, при этом сокращая время на внедрение идеи на рынок.

 

Бережливая модель и R&D

Бережливые компании стремятся к повышению эффективности предоставления услуг (не включая ресурсы), оказываемых в потоке, сокращая ненужные шаги или действия. Такая эффективность считается путем деления добавочной ценности на общее время. В обычных условиях компании фокусируются на эффективности ресурсов, а не предоставлении услуг в какого-либо проекте. Поэтому фактор эффективности услуг не превышает 1% в R&D. Зачастую идеи и проекты находятся на паузе, пока ждут своего одобрения, или же вовсе «застревают» в рабочем процессе. Такой процесс имеет изъяны и неэффективен. R&D проекты часто проходят длительный процесс одобрения со стороны менеджмента, а также требуют постоянного пользовательского тестирования и технической проверки, более того, процесс выполнения перед выходом на рынок требует вклада различных специалистов (операционисты,  специалисты по продажам, маркетологи и т.д.). В таком случае особенности могут привести к ненужным затратам и препятствиям в процессе выполнения. Обычно модели выполнения операций создаются в компаниях для ежедневных задач, а не новых разработок. Такая нескладность процесса затрудняет достижение высокой добавочной ценности, поддержание эффективности услуг, оказываемых в потоке, и сокращение времени выхода на рынок. Но, конечно же, все это – главные цели для любого проекта по развитию.

 

Применение методов бережливой модели к R&D

Трудно применить бережливую модель к R&D в деталях. Слишком много требуется усовершенствований на этапе разработки и развития, а также на этапе внедрения, ведь вы не знаете какое именно решение подойдет для того или иного проекта. Простыми словами, процесс R&D не полностью определен. Например, возьмем пять разных проектов R&D (улучшение продукта или расширение имеющейся линейки, запуск новой услуги, внедрение услуги или продукта, представляющего собой технологический прорыв и т.д.), далее составим единую детальную карту потока создания ценности на основании этих проектов (базовый инструмент в бережливой модели). Практически невозможно составить ее так, чтобы сразу же был какой-то толк от нее. Однако можно набросать некоторые стадии и их назвать, далее необходимо выбрать те стадии, который проходит каждый проект (кстати говоря, это и есть «процесс инноваций в действии»), но при этом по отношению к тем, у которых недостаточно твердая «почва», примените все особые средства и методы бережливой модели.

Несмотря на некоторые хоть и значительные проблемы, принципы бережливой модели также полезны в R&D. По меньшей мере, можно назвать такие преимущества, как повышенная ценность для клиента и сокращенное время на внедрение. Сокращенное время внедрения позволяет не только быстрее зайти на рынок, но и также повышает эффективность процессов R&D и подразделения компании. После того, как вы изучили концепцию и принципы бережливой модели, необходимо выяснить, как определить и устранить ненужные шаги. Ненужные шаги – это та деятельность, которая не добавляет ценности для клиента.

 

Как находить ненужные шаги в процессе R&D

Изначально есть 7 видов ненужных действий (расточительностей) в бережливой модели (или же Muda, по-японски): излишнее производство, ресурсы, ожидание, движение, транспортировка, переделывание и излишнее преобразование. Казалось бы, ненужные шаги легко найти и устранить, но на самом деле некоторые из них тяжело с точностью определить и еще сложнее устранить. Ненужные шаги и заминки варьируются в зависимости от проекта и некоторые из них вызваны тем, как вся компания управляется и организована.

Самое значительное ненужное действие происходит при разработке и производстве нового продукта или услуги, которые никто не хочет использовать или оплачивать.

Давайте рассмотрим каждый из этих ненужных шагов в R&D. Для упрощения, ниже будет использоваться термин «продукт», под которым может также подразумеваться услуга или новая бизнес модель.

  1. Излишнее производство

Продукт разработан и произведен заранее, еще до появления спроса, или же запланирован для более высокого спроса, чем есть на самом деле. Проще говоря, много усилий положено на разработку и производство того, что никто не хочет. Это самая большая расточительность.

  1. Ресурсы

Работа в процессе производства включает в себя проекты, концепции, идеи, которые еще не были выведены на рынок (или убраны с рынка). Слишком много ресурсов может привести к потерям эффективности и вторичным потребностям. Команды и отдельные сотрудники перескакивают с проекта на проект, при этом требуется время на такое переключение, а также могут возникнуть такие вторичные потребности, как излишние системы портфолио менеджмента и оценки проекта, которые еще больше затрудняют поток (выход на рынок). Возникает путаница, а работа становится менее эффективной, когда вокруг слишком много незаконченных проектов.

  1. Ожидание

Такой вид расточительности затрудняет эффективность процесса потока (выхода на рынок). К сожалению, в R&D ждать приходится часто, особенно в больших организациях с многоступенчатой системой организации и менеджмента. R&D обычно управляется при помощи матрицы, где у команды разработчиков нет требуемых прямых линейных полномочий (маркетинг, операционные полномочия и т.д.). Как правило, в R&D команда разработчиков или ждет решения менеджмента (Требуется ли продолжить работу?) или же ждет выполнения действий другим сотрудником линейного подразделения. Или же они ждут разработки прототипа, выполнения тестирования (клиентского или технического) или же инвестирования продукции – список можно долго продолжать. Сокращение времени на ожидания должно находиться вверху списка улучшений.

  1. Излишнее движение и транспортировка

Данные виды расточительности более типичны для традиционного производства, нежели чем для R&D. Тем не менее, команды разработчиков и подразделения R&D должны время от времени проверять способы коммуникации и работы. Например, необходимо пересматривать протоколы встреч команд и обучения работы с продуктами. Потоки коммуникации и информации должны быть открытыми, точными и в срок. Так что возможно найти (и устранить) расточительные шаги и в способах самой работы. Однако так как личные креативные совещания рабочей группы лежат в основе инноваций, нужно быть аккуратным при сокращении этих мероприятий.

  1. Переделывание

Переделывание необходимо, когда вы не понимаете задачу с первого раза и приходится все опять переделывать. Это интересно с точки зрения методологии разработки. В действительности, создатели и разработчики продукта настолько уже привыкли не понимать с первого раза, что мы уже сами воспринимаем повторяющийся характер разработки как само собой разумеющееся – «чем быстрее сделаешь ошибку, тем быстрее получишь успех». Рассмотрите, например, базовую модель операций бережливого стартапа.  Создайте-проверьте-научитесь. Похожим образом, модель мышления для разработки продукта создана для быстрых циклов разработки, и поэтому команды разработчиков с радостью повторяют эти циклы, чтобы получить нужный продукт на стадии разработки концепции. Эти циклы совершаются для того, чтобы получить обратную связь от клиента на раннем этапе и тем самым снизить неуверенность и риск вывода на рынок продукта, который никто не хочет. Однако, с точки зрения бережливой модели, переделывание это расточительность. Хоть здесь и сложно разобраться, но все же необходимо все взвесить в каждом случае.

  1. Излишнее преобразование

Это означает, что продукт преобразован больше, чем того как правило требует покупатель. Продукт обладает теми качествами, в которых потребитель не нуждается или же не готов платить за них. Как правило эти качества увеличивают время, необходимое для разработки, повышают затраты и цену, делая товар более сложным. Это важный вид расточительности, устранив который можно ускорить процесс, а также сделать его более эффективным, сохранив при этом ценность для потребителя.

Если подвести итог, бережливая модель – превосходно подходит для развития процесса R&D. Основная цель этой модели — это увеличение ценности для клиента и эффективности процесса потока (время, необходимое для выхода на рынок) за счет сокращения ненужных шагов. Чтобы применить бережливое мышление в R&D, сначала необходимо понять концепцию и принципы, затем научиться определять, где совершаются ненужные действия, и устранить их.

 

Dimaslennikov