10 причин, почему новаторы уходят из компании

Интегратор инноваций помогает большим компаниям и корпорациям развитивать внутренние и открытые инновации, для этого, среди прочего, мы переводим на русский язык западные материалы, которые кажутся нам ценными. Представляем вам перевод статьи «10 Things Companies Do That Make Their Most Innovative Employees Leave»

В предыдущем посте я писал, почему лидеры корпораций поступают правильно, закрывая не приносящие дохода инновационные лаборатории. Эта статья рассказывает о том, чего менеджеры инноваций не понимают, когда занимаются скорее «инновационным театром», чем настоящей инновацией, которая является сочетанием отличных новых продуктов и устойчиво прибыльной бизнес-модели. Я пишу эту статью в интересах обеспечения честной и сбалансированной точки зрения. Речь пойдет об ошибках, которые допускают лидеры корпораций при управлении инновацией.

Львиная доля ответственности за успех инновации лежит на генеральном директоре и руководстве высшего звена. В конце концов, это их работа — создать условия для процветания инновации. Хотя у плохо управляемых лабораторий действительно могут быть серьезные проблемы, именно менеджеры по инновациям разбираются в них и могут все исправить. Их усилия часто тратятся впустую из-за принимаемых компанией решений по стратегии и инновации. Большинство этих талантливых новаторов уйдут из компании разочарованными; свои таланты они отдадут вашим конкурентам или откроют собственное дело. Ниже приведены 10 причин, которые могут вынудить ваших новаторов уйти — вы должны перестать так делать:

  1. Просить новаторов выдумать что-то классное: Звучит хорошо. В каком-то смысле это развязывает руки. Но как насчет стратегии? По мнению руководства, какое именно «что-то классное» им нужно, и как оно вписывается в стратегические цели? Новаторы обречены на неудачу, если руководство говорит им: «Не думайте о стратегии. Просто принесите передовой продукт. Вы же разработчики!»
  2. Требовать экономическое обоснование проекта: Новаторы могут выдать целую кучу крутых идей для работы. Но после этого им нужен бюджет. Чтобы получить деньги, они должны расписать обоснование проекта страниц на 25, с прогнозом на пять лет вперед. Но бизнес-планирование не сочетается с инновациями. Прогноз прибыли от новой и неопробованной идеи на пять лет вперед — это выдумка. Новаторы знают это, знает это и руководство. Тем не менее, этот ритуал необходимо соблюдать. Нет экономического обоснования проекта — нет и денег.
  3. Принимать необоснованные решения: Ладно. Мы составим обоснование проекта. Мы также явимся на собрание, где представим наши идеи. Половина руководителей на этом собрании не прочитает обоснование. Но у этих людей власть. Поэтому они начнут задавать новаторам разные случайные вопросы. И нет… вы не спрашиваете менеджера по инновациям о соответствии стратегии. Ведь месяц назад ваши коллеги сказали ей игнорировать стратегию и просто набросать классных идей. Руководители будут финансировать свои любимые проекты, продукты, которые лично им понравятся, или крутые идеи, звучащие достаточно убедительно. Это бессистемный подход. В этом случае вы и понятия не имеете, что именно получит финансирование и почему.
  4. «Продажи контролируют клиентов — так что не лезьте к ним»: Вам несказанно повезло и вы выбили деньги на свой проект. Теперь вы собираетесь начать опрашивать клиентов, чтобы понять их потребности. Директор по продажам от этой идеи взрывается. Отдел по продажам ведает всеми взаимоотношениями с клиентами. Так что, пожалуйста, не разговаривайте с клиентами без одобрения директора по продажам. Инновации необходимы для создания потребительской ценности. Мы не можем создавать продукт в вакууме. Кроме того, ожидание разрешения директора по продажам сильно замедляет инновационный процесс и ограничивает количество итераций, которые мы можем совершить.
  5. «Ваш продукт с минимальным функционалом повредит бренду»: Поговорим о тестировании. Руководство впадает в панику, когда видит предложение выпустить продукт с минимальным функционалом — для испытаний и анализа мнений клиентов. Они боятся, что это повредит бренду. Такое на самом деле может произойти. Однако есть способы снизить риски. Вместо того, чтобы полностью останавливать эксперименты, компании могут поработать с менеджерами по инновациям и определить базовые правила, когда и как бренд компнии будет использоваться в тестированиях.
  6. «Наш технический отдел доберется до этого только через полгода»: Снова нет… Вы не можете нанять своих собственных разработчиков. Быстрое создание, тестирование и перепроверка решений — это часть работы над инновацией. В некоторых компаниях вся разработка программного обеспечения здание лежит на технологическом отделе. Все программные продукты должны быть созданы этой командой или одобрены ей. Все остальные должны предоставить им технические характеристики и ждать полгода свой очереди, пока в техническом отделе дойдут руки до вашего продукта. Этот процесс сознательно замедлен, он является полной противоположностью инновации.
  7. «Все в срок, все в рамках бюджета»: Если новаторы каким-то образом умудряются преодолеть все вышеописанные препятствия, им необходимо будет посетить ежеквартальное или ежегодное собрание и отчитаться о прогрессе. Если окажется, что они поменяли бизнес-план или изначальную концепцию из-за новой информации, полученной в ходе тестирований и анкетирований — тогда разверзнется ад. Зачем вы это делаете?! Это ведь не то, что вы заявляли в одобренном нами плане! Все, что мы хотим знать: вы успеваете в срок? Вы не вышли за рамки бюджета? Вы следуете плану? Неважно, что этот план никогда не был отражением того, что на самом деле будет работать на рынке.
  8. Неожиданно урезать бюджет: Компания не получит прогнозируемой прибыли в этом квартале. Таким образом, чтобы сэкономить, руководство решает сократить бюджет инновационных проектов. Команда всегда должна знать, какого размера их финансовая «подушка безопасности» — это знание, в числе прочих факторов, позволяет экосистеме стартапов нормально функционировать. Представьте, будто инвестор звонить руководителю стартапа и просит вернуть часть денег — потому что в этом месяце у него с деньгами плоховато! Постоянно меняющийся бюджет не принесет пользы инновации.
  9. «Облажался — уволен»: Чтобы инновация процветала, неудачи должны поощряться компанией. Если новаторы будут видеть, что неудачные проекты приводят к увольнению, это их демотивирует. Кроме того, люди, работающие над инновационными проектами, перестанут признавать, что ошиблись. Они будут пытаться заставить проект выглядеть жизнеспособным как можно дольше, а это создаст ненужные расходы.
  10. «Надеюсь, вам понравился семинар, теперь возвращайтесь к работе»: Для поддержки инноваций многие компаний создают семинары по дизайн-мышлению или бережливым инновациям. Однако, хотя сотрудники и обучаются этим отличным навыкам, компания не может получить из этого выгоду. Большинство сотрудников поймут, что они не могут применить эти новообретенные навыки в той компании, где они работают. Какой смысл обучать приемам тестирования на потенциальных клиентах, если общаться с клиентами вам не разрешается.

Организационные структуры и технологии работы имеют тенденцию подавлять человеческие возможности. Даже наиболее квалифицированный менеджер по инновациям не сможет создать качественный новый продукт, если ему придется постоянно тратить время на споры с боссом о технологиях работы. Некоторые из этих споров могут стать довольно личными, и этот отрицательный опыт заставит отличного менеджера по инновациям уйти из компании в поисках лучшего места.

 

Dimaslennikov