9 самых серьезных препятствий при внедрении принципов бережливого стартапа

Интегратор инноваций помогает большим компаниям и корпорациям развитивать внутренние и открытые инновации, для этого, среди прочего, мы переводим на русский язык западные материалы, которые кажутся нам ценными. Представляем вам перевод статьи «THE 9 BIGGEST CHALLENGES FOR CORPORATES TO IMPLEMENT LEAN STARTUP»

Этот пост написан для менеджеров по инновациям и коучей по корпоративным бережливым стартапам. Если вам нужны объяснения терминов «продукт с минимальной жизнеспособностью» и «интрапренер», ищите их где-нибудь в другом месте. Вот 9 самых серьезных препятствий на пути корпораций при внедрении принципов бережливого стартапа и 23 отличных примера их преодоления:

ОРГАНИЗАЦИИ, СОЗДАННЫЕ ДЛЯ МАКСИМИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

  1. РАЗРАБОТЧИКИ ПРОДУКЦИИ И ИНЖЕНЕРЫ НЕ ИМЕЮТ ПРЯМОГО ДОСТУПА К КЛИЕНТАМ

Отделы продаж и сервисного обслуживания клиентов специализируются на решении проблем клиентов наиболее эффективным, проверенным и готовым способом. Создание рабочего эксперимента для нестандартной проблемы просто не подходит под их деятельность и будет негативно влиять на оценку эффективности их работы. Разработчики продукции и инженеры, в свою очередь, ожидают от этих отделов инсайтов от клиентов, которые позволят создать более востребованные продукты и услуги.

Решение: Познакомьте менеджера по внутренним проектам с менеджером по продажам и оценивайте их как команду — так делают в agile-компаниях.

Примечание: Основатели успешных стартапов всегда сами занимаются продажами до тех пор, пока от клиентов не перестанут поступать вопросы и замечания. Может показаться, что это слишком сложно, но никогда не делегируйте продажи кому-либо еще на первых стадиях развития вашего бизнеса. Так вы потеряете много ценных знаний.

Цитата: «Никогда не делегируйте процесс обучения» – Чарльз Имз

  1. ДОХОДЫ ДОЛЖЕН ПОЛУЧИТЬ ТОТ ОТДЕЛ, КОТОРЫЙ ДЕЛАЛ ИНВЕСТИЦИИ

У менеджеров имеются свои КПЭ и цели роста. Допустим, менеджер Икс принимает решение инвестировать в инновационную программу (например, акселератор) для создания новых подрывных доходов для своего подразделения. Идеи будут вращаться вокруг этой цели. Теперь представьте, что одна из команд акселератора решила, что ей нужно изменить первоначальное направление деятельности, чтобы сделать перспективную идею достоянием всей компании. Не каждый менеджер позволит команде резко сменить курс и отдать все доходы другому подразделению.

060612.cuts_

Решение: Финансировать неоднозначные проекты из общего бюджета (например, через офис генерального директора), чтобы максимизировать возможности отдачи (и увеличить потенциальную ценность для компании). Например, фонд-катализатор компании Thomson Reuters ежегодно выделяет средства на финансирование 30 проектов и поддерживает их коучингом и тренингами.

Решение: Запустите корпоративный акселератор (между бизнес-подразделениями) вдобавок к возглавляемым бизнес-подразделением акселераторам (например, как в ING).

  1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ, ЗАМЕДЛЯЮЩАЯ (ИЛИ УБИВАЮЩАЯ) НОВЫЕ ИНИЦИАТИВЫ

Жесткие рамки и принципы работы позволяют повторить удачный опыт, а это идеально подходит для постепенного совершенствования бизнеса и способов управления им. Однако помимо этого они также не дают новым подрывным идеям добраться до тех, кто мог бы помочь с их осуществлением. Представьте, что между сотрудником с выдающейся идеей и директором, который может выделить на нее бюджет, находится еще семь уровней руководства.  Менеджеры на каждом уровне будут по-своему изменять эту идею, подгоняя ее под КПЭ и личные предпочтения. Все интересные и отличительные особенности, благодаря которым идея была выдающейся, полностью исчезнут к тому времени, когда идею передадут директору.

Решение: В Board of Innovation, например, всем сотрудникам выделяется бюджет на эксперименты (50 евро в месяц), который они могут использовать по собственному усмотрению. А Adobe, например, предоставляет своим командам разработчиков кредитные карты с тысячей долларов на счету, чтобы дать интрапренерам свободу действий.

Решение: Создайте для инновационных проектов «обходные пути» (например, акселераторы, тренинги и т.д.), которые позволят интрапренерам демонстрировать свои результаты тем, кто непосредственно связан с принятием решений, даже топ-менеджмент — и призывать их к действию.

БИЗНЕС-РЕШЕНИЯ, ПРИНИМАЕМЫЕ НА ОСНОВЕ ВНУТРЕННЕГО ЧУТЬЯ

  1. НЕВОЗВРАТНЫЕ ИЗДЕРЖКИ — ПРИЗНАК НЕУДАЧИ

Отмена проекта требует недюжинной смелости как он менеджеров, так и от команды проекта. Почему? Во-первых, потому что это превращает все инвестиции в проект в расходы. Во-вторых, потому что все, кто работал над проектом, должны смириться с тем, что потерпели неудачу и должны отпустить этот проект. И, наконец, потому что это непростая задачка — убедиться, что команда, работающая над проектом, действительно перепробовала все возможное.

Решение: В бережливых стартапах прибегают к объективным фактам, чтобы доказать, сработает проект или нет. Многие команды, вступающие в наш корпоративных акселератор, работают над «бесконечными и постоянно высасывающими деньги» проектами, которые зачастую остаются на плаву благодаря внутренней политике. Применение принципов бережливого стартапа с безопасной среде — прекрасный способ понять, стоит ли отказаться от проекта и убить его, или же определить первые этапы работы над ним.

Решение: Ослабьте контроль запросов на финансирование, поступающих от команд разработчиков, увеличьте количество одобренных проектов, но при этом уменьшите объемы финансирования. Это увеличит время выхода на рынок, снизит риск потерять крупные инвестиции, а у менеджмента появится больше шансов для повторной оценки продукта (если понадобится, например, отказаться от проекта).

Решение: Взгляните на ситуацию с такой стороны: отказавшись сейчас от этого проекта, вы сэкономите средства, которые можно потратить с большей пользой. Если вы хотите создать новые источники доходов, вам необходимо отказаться от сожалений о средствах, вложенных в закрытый проект.

БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ ВО ГЛАВЕ УГЛА

  1. В ВОПРОСЕ ИНВЕСТИЦИЙ КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЕМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВСЕЙ КОМПАНИИ СЧИТАЮТ ROI (ИЛИ ПЕРИОД ОКУПАЕМОСТИ)

Каждый знает, что неоднозначным проектам нужно больше времени, чтобы выйти на окупаемость. Большинство проектов (90%) даже не успевают начать работать в ноль. Если же им все же это удается, есть вероятность, что ваши «легкодоступные фрукты» приумножат ROI.

Решение: Взгляните на бухучет инноваций и подумайте, как можно оценить инновационные методы на различных уровнях.

Цитата: «Срок вывода продукта на рынок — это новый ROI!» – сравнение проектов, основанных на прогнозируемом ROI, не имеет смысла, так как срок вывода на рынок может сильно отличаться от проекта к проекту, а ROI долгосрочных проектов — еще более неопределенная величина. Вот статья на эту тему, почитайте.

  1. НИКАКОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ, ЕСЛИ НЕТ ЧЕТКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Эта стратегия инвестирования отлично работала для масштабных IT-внедрений, но она не работает в случае проектов без четкий результатов. Попытка контролировать ситуацию и желание получить краткосрочную прибыль (зачастую этим грешат акционеры) не позволяет неоднозначным проектам сменить при необходимости вектор развития. Это увеличивает вероятность неудачи и преждевременного отказа от проекта.

Решение: Прогрессивный маркетинговый отдел Cartamundi, европейского производителя настольных игр, выделяет 10% своего бюджета агенству Pull The Trigger, созданному бывшим сотрудником Board of Innovation — чтобы вместе работать над одной целью.  Это правило «десяти процентов» может быть одинаково применимо к бюджету на эксперименты и временным затратам. В долгосрочной перспективе это поможет снизить расходы.

Решение: У корпоративных стартапов, которые мы поддерживаем, бюджетные циклы равны 3 месяцам — это позволяет пересматривать бюджет в соответствии с результатами (такой тактики придерживаются, например, ForestPlastics, основанный Sappi, и ELLA, который запустили SD Worx).

Решение: Барт Реммери, бывший HR-менеджер в Elia Group, выделял часть своего собственного бюджета на инициативу под названием «After Hours Guerrilla Club». Целью этой концепции было поддерживать и мотивировать интрапренеров тестировать новые идеи и запускать их в компании, не прибегая к обходным путям. Это отличный способ поддерживать инновационную культуру в компании.

НЕПОНИМАНИЕ СУТИ ИННОВАЦИИ

  1. «НАМ НУЖНО ЗАЩИЩАТЬ СВОЮ РЕПУТАЦИЮ».

Не поймите меня неправильно. На создание безупречной репутации у компаний уходят десятки лет, и ее нужно защищать! Я же хочу поговорить о том, как риск-менеджеры и информационные отделы корпорации отказываются от любых экспериментов, в которые могут быть вовлечены клиенты. Основная проблема — это отличие в мышлении и понимание контекста экспериментов, сделанных по образцу бережливых стартапов. Риск-менеджер и интрапренеры должны пойти друг другу навстречу.

Решение: Ключевой фактор — формулировка контекста экспериментов и не доведенных до ума проектов. Часто компании делают предзапуск продукты в бета-сообществах (это группы клиентов, которые хотят тестировать новые продукты, искать ошибки и давать обратную связь). Бета (или даже альфа) запуск должен быть недоделанным, кривым и косым.

Решение: Для запуска новых продуктов и услуг BNP Paribas Fortis запустил новый банк (Hello Bank), ориентированный только на ранних клиентов стандартных банковских услуг. Если вы решили идти по этому пути, постарайтесь со временем продолжать придерживаться заданного курса этого предприятия. Как только вы начинаете использовать по отношению к пилотному предприятию традиционные КПЭ и требования к роста, оно потеряет смысл своего существования.

Решение: Интрапренеры могут пользоваться принципом «максимальной ответственности», когда просят разрешения на проведение эксперимента, в котором примут участие клиенты. Это максимальная величина валютного риска, связанного с экспериментом. Риск-менеджеры, знающие об этой концепции, также могут предложить способы снижения максимальной ответственности, вместо того, чтобы отвечать «НЕТ» на любую инициативу, риски которой превышают значение X. Ниже приведено два сценария, которыми поделился Эрик Рис на мероприятии ING Breaking Barrier в Амстердаме, они иллюстрируют, в чем тут разница:

Сценарий 1: Стендартный вопрос риск-менеджеру:

«Может ли мы предложить клиентам ненастояющую услугу, чтобы узнать, нужно ли им что-то подобное? Если нужно, тогда мы реализуем эту услугу по-настоящему».

Ответ, скорее всего, такой: «Конечно же НЕТ!»

Сценарий 2: Вопрос с принципом максимальной ответственности:

«Может ли мы предложить десяти клиентам ненастоящую услугу стоимостью 100 евро? Если мы потеряем всех клиентов, это обойдется нам в 1000 евро. Это небольшие расходы по сравнению с тем, что мы понесем, если разработаем решение, неинтересное клиентам».

Ответ, скорее всего, такой: «Почему вы беспокоите меня из-за какой-то 1000 евро?»

  1. НИКОМУ НЕ РАССКАЗЫВАТЬ СВОИ «ГЕНИАЛЬНЫЕ» ИДЕИ, ЧТОБЫ СОХРАНИТЬ ЗА СОБОЙ ПРЕИМУЩЕСТВО ПЕРВОПРОХОДЦА

То, что мы слышим в каждой второй сессии по инновациям: «Мы зададим направление рынку, также как сделали Apple в 2007 году, когда они выпустили первый смартфон». Да, неплохо иметь титул катализатора инновации, но давайте взглянем в лицо фактам: в начале 90-х IBM выпустили Simon Personal Communicator. Помимо вызова, он мог получать и отправлять факсы и электронные письма. IBM не преуспели, но тем не менее их продукт, как мне кажется, можно считать смартфоном. Наиболее успешные продукты крупных компаний — это хорошие копии уже существующих продуктов. Это копирование заключается, как минимум, во вдохновении тем, что делают другие.

 

Решение: Не считайте копирование с умом «кражей»; воспринимайте это как вдохновение чужим опытом. Чем больше рабочих идей вы скопируете, тем лучше будет ваше предложение. Если вам нравится эта идея, вы можете бесплатно скачать наши карточки с бизнес-моделями и начать копировать, как художник.

Решение: Используйте ваши текущие активы и открыто говорите о ваших новых разработках. Если другая компания сможет лучше и быстрее реализовать такую же идею, вам лучше знать об этом до того, как вы пойдете ва-банк.

Решение: Не верьте, что быть лидером рынка значит пытаться задать рынку курс. Рынок сделает это сам, если ваше вложение будет достаточно ценным.

  1. «СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ — ВСЕГДА ВЕРШИНА МАСТЕРСТВА»

… а также «инновации — это только для новых проектов» — эти цитаты можно услышать на семинарах по инновациям, которые ведут не профессионалы в области инноваций. Что ж, дорогие компании, если вы действительно хотите быть инновационными, лучше начните экспериментировать с уже существующими проектами. Начните с малого и создайте культуру, осваивающую новые способы оспаривать статус-кво.

 

Решение: ING недавно запустили «PACE every day» — программу, поощряющую сотрудников каждый день применять принципы PACE (PACE в ING — это зонтичный термин для поддержки инноваций и творческого мышления. Это смесь бережливого стартапа, дизайн-мышления и принципов agile-разработки).

Решение: VRT, национальная общественная телерадиокомпания Бельгии, раз в две недели организует встречи и освещает новые темы во время открытых мастер-классов. Помимо этого они создали «карточки с задачами» для всех желающих, которые могут предложить свои идеи решения проблем, связанных с пользователями.

В заключение: внедрение бережливого стартапа в корпорации — это сложная и интересная инициатива. Многонациональные компании предназначены для обеспечения максимальной эффективности, и менеджеры ограничивают риски и следуют своему внутреннему чутью. Кроме того, книга «Бизнес с нуля» — это та книга, которую неплохо иметь на своей книжной полке, даже если вы не будете ее читать. Из-за этого многие люди начинают использовать модные словечки по теме инноваций, даже не понимая, о чем говорят. Поэтому есть только один путь: определить проблемы, которые применимы к вашей организации и начать тестировать новые способы внедрения образа мыслей бережливый стартапов.

 

Dimaslennikov