Упадок Intel: почему крупным компаниям сложно вводить новшества и что они могут с этим сделать

Интегратор инноваций помогает большим компаниям и корпорациям развитивать внутренние и открытые инновации, для этого, среди прочего, мы переводим на русский язык западные материалы, которые кажутся нам ценными. Представляем вам перевод статьи «Intel Disrupted: Why large companies find it difficult to innovate and what they can do about it»

В XXI веке крупным корпорациям все труднее создавать прорывы. Впечатляющие инновации начинаются со стартапов — Tesla для автомобилей, Uber для такси, Airbnb для аренды гостиниц, Netflix для аренды видео и Facebook для СМИ.

Что сдерживает крупные компании?

Существует четыре причины:

Во-первых, компании поддаются ложной установке и решают, что они существуют для максимизирования акционерной стоимости, которая «держит курс акций высоким».

Как следствие, корпорация применяет такие показатели для измерения эффективности, как рентабельность чистых активов (RONA), доходность капитала и внутренняя норма прибыли(IRR).

Из-за этих показателей компания, желающая инвестировать в долгосрочные инновации, испытывает трудности. Передавая все подряд, получая активы с баланса и вкладывая средства только в то, что быстро окупается, гораздо легче получить такие цифры и выглядеть привлекательно.

Из-за этого в компаниях отказываются от внутренних научно-исследовательских лабораторий, начинают заниматься производством и сокращать долгосрочные инвестиции. В результате данные бизнес-модели принесли компаниям невероятную прибыль.

Во-вторых, как правило, во главе таких компаний стояли те, кто преуспел в финансах, поставках или производстве. Они знали, как следовать текущей бизнес-модели.

Под руководством двух последних генеральных директоров компания Intel получила больше прибыли, чем когда-либо прежде. Были осуществлены рекордные инвестиции в исследования и разработки более дорогих заводов по изготовлению микросхем, но на сегодняшний день стало ясно, что Intel приходит в упадок. Почему это произошло?

За последнее десятилетие в Intel пропустили две важные разрушительные тенденции. Во-первых, переход от настольных компьютеров к мобильным устройствам означал, что больше не подходят процессоры Intel x86 с энергопотреблением. Их конкурент ARM обладал не только лучшим процессором с более низкой мощностью, но и лучшей бизнес-моделью.

Конкурирующая корпорация лицензировала свою структуру для других компаний, разрабатывающих собственные продукты. В Intel попытались конкурировать (и фактически они приобрели лицензию ARM), но стали жертвой классического провала из-за игнорирования бюджетных подрывных технологий. Кроме того, компания упустила свой шанс, решив не уничтожать свой собственный прибыльный бизнес с процессором x86.

Все ресурсы Intel — фабрики, стратегии производства и, самое главное, управленческий подход — были ориентированы на большие, дорогостоящие процессоры x86, а не недорогие мобильные платы сторонних производителей.

В результате в  Intel сократили 12 000 человек, что составляет 11% персонала компании.

0*pogNS-xGTTPodIpQ.

Но это не было провалом для Intel. Наиболее прибыльный сегмент компании- это высокопроизводительные процессоры, используемые в центрах обработки данных на серверах и в облаке. Сегодня это является основой того, что структура процессора x86 лучше всего подходит для больших данных.

Становится очевидным, что для извлечения интеллекта из больших данных требуются структуры машинного обучения, которые лучше реализовать при помощью чипов от таких компаний, как NVidia, а не процессора х86. Возможно, что к концу этого десятилетия история повторится в самом прибыльном сегменте Intel.

В-третьих, причина, по которой компаниям трудно внедрять инновации, — это взрывные изменения в технологиях, платформах и рынках, произошедшие за последние 15 лет — персональные компьютеры, переместившиеся на мобильные устройства.

У нас есть научные прорывы в терапии, диагностике, устройствах и цифровом здоровье. Новые рынки, такие как Китай, становятся потребителями и поставщиками.

В-четвертых, крупным корпорациям труднее предлагать разрушительные прорывы- стартапы.

В течение первых 75 лет 20-го века, в течение которых капитал для новых предприятий был дефицитным, самые умные инженеры пошли в корпоративные научно-исследовательские лаборатории.

Но, начиная с последней четверти прошлого века, появилась новая форма финансирования — рисковый капитал (бизнес-ангелы и венчурный капитал).

Рисковый капитал обеспечил финансирование новых идей в форме стартапов. Таким инвесторам капитал возвращается благодаря событиям ликвидности (приобретение контрольного пакета компании неким стратегическим инвестором или выход компании на публичный рынок). Первоначально это были публичные предложения, но на сегодняшний день это в основном приобретения.

Стартапы осознали, что уязвимым местом крупных компаний является то, что сделало их крупными и прибыльными: сосредоточив внимание на максимизации прибыли акционеров, они потеряли способность быстро и в больших объемах создавать прорывные инновации.

Напротив, стартапы работают быстро и срочно, принимая решения, не обладая всей полнотой информации. Они лучше крупных компаний определяют потребности / проблемы клиента и быстро осуществляют поиск продукта или рынка.

Их размер позволяет принимать более лёгкие и гибкие организационные структуры, при этом обеспечиваются стимулы, вознаграждающие риск и сотрудничество.

Стартапы не обременены статусом-кво.

Стартапы вновь и вновь задумываются о росте и работе промышленности, фокусируются на более выгодных предложениях. На нижнем уровне они подрывают затратные структуры, что приводит к миграции клиентов. На высоком уровне создаются не существующие ранее продукты и услуги.

Как мы видели, корпорации очень хорошо поддерживают, защищают и совершенствуют существующие бизнес-модели и неплохо расширяют существующие модели, выявляя смежные зоны.

Но корпорации слабы, и они стали слабее в выявлении новых возможностей для осуществления прорыва.

Инновации могут возникать внутри корпорации путем внедрения языка и методов Lean Startup, разработки внутреннего управления и поощрения поведения, стимулирующего инновации. В качестве примера можно привести программу FastWorks компании GE.

Корпорации могут способствовать внешним инновациям, поощряя открытые инновации и покупая инновации стартапов. За последнее десятилетие корпорация Google приобрела около 160 компаний. Покупка Android, возможно, стала самой крупной сделкой в истории корпорации.

Для достижения успеха корпорациям необходимо вновь обдумать, а затем переосмыслить свою модель инноваций, заменив статическое исполнение  тремя перспективами непрерывных инноваций: для этого требуется корпоративная культура, структура организации и стимулирование сотрудников.

Для этого необходимо установить приемлемый уровень риска и инновационные KPI для каждой перспективы.

Кроме того, должно быть понимание различий между выполнением существующей бизнес-модели, расширением бизнес-модели, а также поиском и разрушением бизнес-модели.

Выводы:

  • Даже самые инновационные компании в конечном итоге приходят в упадок
  • Для выживания компаниям необходимо управлять тремя перспективами инноваций

— Перспектива 1 — выполнение существующей бизнес-модели (моделей)

— Перспектива 2 — расширение существующей бизнес-модели (моделей)

— В долгосрочном периоде — перспектива 3 — поиск и создание новой / разрушительной бизнес-модели (моделей)

 

 

Dimaslennikov