Все, что вам нужно знать про Customer Development, часть 2 — поиск клиента и проблемы. Дмитрий Масленников, Disruptive.vc

Ни один наш проект в Акселераторе или Интеграторе инноваций в консалтинге корпораций (куда можно обратиться за тренингом или заказной проверке гипотез) не обходится без проведения Customer development’а. Будучи практикующим евангелистом этой методологии, я, Дмитрий Масленников, попросил для удобства превратить в текстовый вид мою лекцию на Нетологии.

Первая часть тут.

Может быть, вы слышали, что в мире начинает развиваться digital health и mHealth стартапы. Это стартапы, которые объединяют в себе технологии медицины и технологии IT. И есть ряд компаний, о которых вы наверняка знаете, они всем известны. Эта группа компаний сейчас начала развивать направление по развитию digital health стартапов. И это гигантский рынок в мире, пока что еще не так сильно развитый в России. И это очень сложно, потому что должны быть совершены серьезные технологические прорывы, и что, еще более сложно, медицинская сфера сама по себе сложна с точки зрения взаимодействия с клиентом. Мы в течение некоторого времени уже сотрудничаем с командой, которая работает над несколькими проектами, связанными с телемедициной, с удаленной диагностикой и разными вещами из этой сферы.

И как раз сегодня мы с ними обсуждали то, как конкретно этой команде нужно проводить кастомер девелопмент. Кастомер девелопмент для них является одной из важнейших частей, потому что от основателя этих стартапов нужен очень тонкий подход для того, чтобы развивать свои проекты в этой очень специфической, очень узкой сфере.

Тем интереснее для меня и тем интереснее для вас. Я сейчас буду делиться с вами теми примерами, которые есть в моей личной практике, и, может быть, кое-что расскажу про то, что мы уже успели сделать с ребятами в этой новой для всех нише.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo

Этого мужчину вы, наверное, знаете. Его зовут Стив Бланк. Он преподает в Стэнфорде, в Беркли и во многих других университетах. Опыт Стива Бланка таков, что он создал некоторое количество, по-моему, порядка восьми компаний, но все эти компании были завершены каким-то итогом – хорошим или плохим. Какие-то компании провалились, какие-то он продал, в каких-то он достиг успеха, в каких-то наоборот провалился.

И Стив задумался, он начал размышлять о том, что привело его к успеху или к неуспеху, что повлияло на тот результат, которого он достиг. Стив, как ученый, попытался определить первопричины и основы того, как люди достигают успеха в стартапах. Он попытался взять за основу некую методологию, некую последовательность действий, которую нужно положить в основу своего поведения при развитии компании для того, чтобы снижать ее риски и быстрее приходить к закономерному результату – либо закрывать ее, либо продолжать ее развитие.

Для комплексного представления Стив Бланк – это учитель. Эрик Рис, основатель lean-стартапа, является последователем того, что начал Стив Бланк. Стив Бланк описал кастомер девелопмент как технологию развития клиентов, а Эрик Рис взял это и начал развивать в формате lean-стартапа, объединив принципы кастомер девелопмента с принципами lean, которые использовались в Японии для разработки на производстве.

Это в двух словах про этого человека. Я его искренне уважаю, потому что он дал нам пусть и не идеальный инструмент, но в действительности очень эффективную методологию, которую можно применять для развития любой идеи, любого проекта, у которого есть большое количество рисков и непонимание того, каково будет его будущее.

Что у нас есть? Многие из вас, и я в том числе, ранее использовали подход к разработке продуктов, который называется product development, который выглядит очень логичным, понятным и вроде бы очевидным. Он казался таким в течение долгого периода времени. Все люди подходили к разработке продукта именно так, как вы видите на этой картинке.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Давайте разберем, что здесь есть, и как мы работали раньше, что мы делали раньше. Потом я скажу, что изменилось.

Итак, мы всегда действовали последовательно, поэтапно, из точки А в точку В. Мы формулировали требования, после формулирования требований мы начинали что-то реализовывать. После того, как мы сделали какой-то продукт и что-то реализовали, мы начинали его тестировать. Причем тестирование касалось именно функциональных возможностей того продукта, который мы реализовали. И уже после этого мы его выпускали на рынок.

И вот в чем проблема. На входе, чтобы сделать какой-то продукт, нам нужны знания. Мы обязаны ими обладать, потому что иначе, не обладая знаниями, мы не можем транслировать никакие требования, и, соответственно, никакой продукт мы тоже сделать не можем.

Как только мы что-то протранслировали и довели наши требования к реализации через тестирование к выпущенному продукту, только тогда начинаются все основные открытия – либо разочарования, либо счастье. Потому что, только пройдя длинный путь (как правило он может быть 3-6-12 месяцев), мы понимаем, какой итог мы получили и можем сделать выводы относительно успешности нашей задумки.

Как вы понимаете, это огромные риски. Потому что в самом начале, когда мы что-то задумали сделать, слишком велик риск сделать что-то неправильно, что-то не так. Между двумя этими этапами есть еще небольшой кусочек, где мы можем получить дополнительные знания. Как раз в процессе реализации, в процессе тестирования мы можем увидеть, что что-то не работает, что-то идет не так, как мы задумали изначально.

И именно в этой схеме находятся самые большие риски большинства проектов. Главная и основная причина провала большинства стартапов – люди делают то, что никому не нужно. Это камень преткновения, о который разбиваются большинство проектов. Ребята, люди, предприниматели, команда начинают делать то, что заведомо не нужно, тратят на это большое количество сил, времени, денег. И только в конце, выпустив продукт на рынок, только завершив этот процесс, осознают, что то, что было ими сделано, то, на что они потратили так много ресурсов, никому не нужно.

Приведу несколько абстрактных примеров. К примеру, вчера я был в «Яндексе». Возможно вы знаете, «Яндекс» делает акселерационную программу Tolstoy Startup Camp, где наш акселератор является методологическим партнером, где мы работаем с предпринимателями и помогаем им на практике внедрять кастомер девелопмент, lean-стартап, следовать процессу проверки гипотез. И по факту именно в нашу зону ответственности входит процесс, который должны пройти ребята за короткий срок, проверив свои гипотезы.

И вот что мы видим всегда в самом начале каждой акселерационной программы. Участников программы порядка 50-60 человек, они уже разбиты на команды и они презентовали свои идеи. Презентуя свои идеи, большинство ребят говорили о том, продукте, который они хотят выпустить. Это общая ошибка. Очень трудно описать то, что ты делаешь, не рассказывая о том, какой продукт ты собираешься разработать.

Но так или иначе, все их презентации строились на том, что они собираются что-то сделать, а на входе у них есть какие-то данные. И если бы они находились в другой ситуации, если бы они собирались реализовать свой проект без знаний о lean-стартапе и кастомер девелопменте, это бы привело к тому, что они бы начали действовать ровно так, как видите на этой картинке

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

И наша задача в работе с ними – пройти по другому пути. Давайте я вам про него расскажу.

Кастомер девелопмент отличается тем, что у нас есть разные этапы в развитии нашего проекта. У нас есть этап стартапа. Как вы помните, это лишь этап, до момента, когда мы уже основали бизнес и развиваем уже найденную бизнес-модель. И есть тот самый бизнес, когда мы можем развивать то, что создали, то, что подтвердили, и то, что не требует каких-то дополнительных усилий для проверки.

Что же мы здесь видим?

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

На этапе стартапа есть два важнейших этапа. Я прошу обращать на это самое пристальное внимание, потому что это самые основы, которые нужно принять и постоянно следовать при возникновении любой новой идеи либо желания снизить риски какого-то из проектов.

Итак, у нас всегда есть задача поиска нашего клиента. Мы очень редко на 100% знаем и на 100% уверены в том, кто является нашим клиентом, какая у этого клиента проблема, как он эту проблему решает сейчас, как он хотел бы ее решать и так далее – все то, что связано с тем, как живет и работает наш клиент. Это то, с чего мы всегда начинаем. Мы не начинаем с требований, мы не начинаем с того, с чего начинается продуктовая разработка. Мы начинаем именно с ручной работы, не касающейся продукта. Мы ищем нашего клиента и проверяем гипотезы фактами. Нам обязательно, крайне необходимо подтвердить все наши предположения не абстрактными догадками и не созданным продуктом, а именно подтвержденными фактами на основе тех гипотез, которые мы построили.

Итак, наш первый этап связан с поиском клиента. Второй этап связан с проверкой этого клиента, потому что, найдя клиента, найдя его проблему, мы должны разобраться с тем, как мы эту проблему можем решить, какой продукт должен существовать, чтобы решить эту проблему, что нужно сделать нам для того, чтобы донести этот продукт до нашего клиента и еще множество гипотез, связанных с нашим стартапом.

В итоге у нас есть два большущих важнейших этапа, которые связаны с поиском клиента и его проверкой. И только на этапе проверки клиента мы можем тестировать и проверять бизнес-модель, делать наш продукт, проверять продукт, насколько он будет удовлетворять нашего клиента, какова будет ценность, которую доносит и привносит этот продукт нашему клиенту. И это самое важное, что нужно понять в кастомер девелопменте и в поэтапности развития любого проекта.

Только после этого начинается бизнес, только после этой стадии мы переходим из стадии стартапа в стадию бизнеса, и там начинается масштабирование и развитие бизнес-модели.

Если кто-то из вас учился на MBA, то там учат именно этому. Именно тому, как растить клиентскую базу, как выращивать организацию, как развивать устойчивую существующую бизнес-модель, как проводить экспансию на новые рынки, когда у тебя уже все (…)

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Это самое важное отличие бизнеса от стартапа – что мы подходим к ним по-разному.

Что же у нас есть?

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

У нас есть группа основателей – тех самых, которые основали тот или иной стартап. После того, как эта идея пришла им в голову, они используют Business Model Canvas или Lean Canvas. Это табличка, в рамках которой вы можете писать все те ваши гипотезы, которые у вас есть относительно вашего проекта. Это первое, с чего мы начинаем в работе с любой идеей. Мы ни в коем случае не бежим, сломя голову, разрабатывать продукт. Мы всегда начинаем с того, что формулируем наши гипотезы с помощью того или иного canvas.

Следующим этапом идет Customer Discovery и Customer Validation. Это как раз то, о чем мы только что говорили. Это проверка и подтверждение нашего клиента. Если же что-то пойдет не так в какой-то момент, если мы сможем пройти один этап, но не пройдем другой, то существует Pivot – мы можем вернуться назад. Мы обязаны вернуться назад и взять все наши проблемы и неподтвержденные гипотезы и пройти этот путь заново. Это важнейшее правило предпринимателя. Если что-то идет не так, и ты не можешь подтвердить гипотезу, ты должен сделать Pivot, развернуться и перепроверить еще раз. До этого момента, пока гипотезы не будут подтверждены, ты не сможешь перейти на следующий уровень.

Что же мы видим?

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Когда эти приятные ребята, провалидировали свою бизнес-модель и расставили там зеленые галочки, они увидели, что большинство их гипотез были подтверждены, и это тот успех, к которому они стремились, это то, чего им нужно было достичь.

Давайте посмотрим, с помощью чего они этого достигли.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_2

Как видите, каждый из этапов – и Customer Discovery, и Customer Validation – включают в себя несколько, в данном случае четыре, промежуточных этапа, которые могут проходить циклически, до того момента, пока не будут подтверждены нужные нам гипотезы и предположения. Сначала, на первом этапе, мы формулируем наши гипотезы и предположения. Это то, что мы должны сделать первым делом. И все, что у вас сейчас звучит как идея, то, в чем вы уверены на 100%, наверняка является гипотезами и предположениями, теми самыми галлюцинациями, которые есть у каждого предпринимателя.

После этого мы должны провести тест. Здесь важно понимать, что тест и эксперимент в каждом случае индивидуален. У кого-то это интервью с клиентом. У кого-то это демонстрация MVP, у кого-то это попытка продажи чего-либо тому или иному клиентскому сегменту, который был выбран. Так или иначе, мы проводим эксперимент, который приводит к результату, к результату протестированных гипотез и обратной связи от нашего кастомера, которую мы получаем на третьем уровне.

И только после получения обратной связи, у нас происходят открытия, озарения и инсайты, выявление действительного понимания того, что нужно было или не нужно было нашему клиенту. Только с помощью этого мы можем выявлять, что в действительности мы должны сделать в продукте, и как нам не делать то, что никому не нужно, потому что ваши изначальные гипотезы чаще всего касаются того, что это либо полностью, либо частично никому не нужно. От этого мы должны избавиться как раз с помощью проведения последовательного перехода от Customer Discovery к Customer Validation, используя кастомер девелопмент.

Что же происходит дальше?

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Смотрите, как это работает. У нас всегда есть проблема и всегда есть решение. Но что важно? Есть уровень продукта, а есть уровень кастомера. Когда вы проводите кастомер девелопмент, у вас еще ничего нет. У вас нет ни сайта, ни мобильного приложения, никакого сервиса – все отсутствует. И на данном этапе, когда вы проверяете вашего клиента, вашего кастомера, вы работаете с проблематикой. Вы ищете, вы разбираетесь с тем, какая проблема существует, как ее решить, как ее решают прямо сейчас, и что с этим можно сделать с точки зрения продукта.

Когда вы получаете фидбек в процессе кастомер девелопмента, вы можете вернуться дальше либо пройти последовательно. Когда вы подтвердили вашего клиента, вы переходите на продукт, и именно в продукте появляется платформа, архитектура, фичи, появляется все то, с чем вы выходите на рынок. И это происходит намного позже, нежели вы бы начали делать это при другом подходе. Если бы вы использовали продуктовый подход к разработке стартапа, вы бы сначала сделали платформу, архитектуру и фичи, а только потом разобрались бы с тем, кто является клиентом, какие у вас гипотезы о привлечении этих клиентов, гипотезы позиционирования, формулирования ценности и множество других вещей.

Это важнейшее отличие. Сначала клиент, потом продукт. И только пройдя эти два пути – сначала Customer Discovery, Customer Development

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

и только потом переходя на product development, вы можете найти то, к чему вы стремитесь. А стремитесь вы к нахождению Problem-Solution Fit либо подтверждению соответствия между проблемой и решением. Это важнейшая промежуточная точка, которая должна быть вами найдена для того, чтобы переходить на любой следующий этап. Это цель, чтобы найденная проблема соответствовала тому решению, которое вы либо собираетесь разрабатывать, либо уже разработали. Это цель, которой вы должны стремиться достичь максимально быстро, используя, конечно же, кастомер девелопмент и разработку продукта.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_2

Вот как это выглядит поэтапно в той самой иконе фреймворка, которую предлагает нам Стив Бланк. Стив Бланк говорит о том, что у нас все еще существует Customer Discovery, Customer Validation и этап создания компании. Вот здесь у нас создание компании, а вот здесь у нас стартап. Здесь, конечно же, предусмотрена возможность Pivot.

Давайте посмотрим, что внутри каждого из этапов, потому что это конкретика, которую вы будете делать, непосредственно развивая свой проект, находясь на том или ином уровне. Все наши проекты, которые мы разрабатываем в своем акселераторе, которые мы либо придумываем самостоятельно, либо которые приходят к нам с рынка, проходят от этапа к этапу, соблюдая именно эту икону фреймворка, и мы знаем, на каком этапе находится каждая из команд.

В процессе Customer Discovery есть Problem-Solution Fit, когда мы должны найти соответствие между проблемой и решением. Конечно же, на этом этапе мы должны сделать MVP, с помощью которого можно проверить именно Solution Fit. Не создав MVP, мы не можем сделать решение. И Solution это и есть MVP.

Также мы можем немного протестировать каналы привлечения, каналы работы с клиентами, потому что, создав продукт, мы обязаны понять, каким образом этот продукт может быть доставлен для наших клиентов. Будет ли контекст, это будет SEO, медийка, виралка, SMM – что это будет, каким образом мы будет доставлять наш продукт, нашу ценность тому клиенту, у которого есть проблема. И именно этим мы занимаемся на этапе Customer Discovery, на который комплексно должно уходить не более 1,5-2 месяцев максимум. Это та величина, тот срок, к которому стоит стремиться и брать за ориентир.

После Customer Discovery у нас есть Customer Validation. Здесь начинается самое интересное. Мы должны найти Product-Market fit, когда не просто наше решение соответствует проблеме, не просто наше решение решает проблему, но и наш продукт соответствует рынку. Если ваш продукт решил проблему одного человека, это далеко не означает, что он решит проблему нужного вам количества людей, и это нужное количество людей присутствует на рынке в принципе.

Именно поэтому вы должны пройти этап, когда вы выводите ваш продукт на рынок, и этот рынок принимает ваш продукт. Вы можете считать, что вы нашли соответствие между продуктом и рынком, называемое Product-Market fit. Но достичь этого невозможно, если у вас не протестирована бизнес-модель, и, если ваша экономика не сходится. Если те метрики привлечения клиента и те метрики, которые вы заложили на заработок с этого клиента, не сходятся, ваша бизнес-модель не может работать, и невозможно найти Product-Market Fit.

Вы должны определить, как вы будете зарабатывать деньги, вы должны подтвердить, что эти деньги вам будут платить, вы должны разобраться, что стоимость привлечения клиента не будет выше той стоимости, которую вы заработаете на этом клиенте. И только после этого вы можете считать, что вы нашли Product-Market Fit и бизнес-модель. Это вторая по уровню развития точка, которой вы должны достичь.

Это одно из сложнейших испытаний, которые проходит каждый проект. Если вы слышали понятие «Долины смерти», то Долина смерти как раз возникает в момент, когда люди сначала нашли своих первых клиентов, а потом забуксовали – не смогли масштабироваться, не смогли выйти на устойчивую бизнес-модель, не смогли преодолеть этот уровень. Это место, где чаще всего умирают большинство компаний.

Если же все-таки мы не умерли, но потом мы разрабатываем дорожную карту маркетинга и продаж (Sales & Marketing Roadmap). Мы иногда работаем с проектами более высокого уровня, у которых есть сильный продукт, первые продажи, полная уверенность в рынке, и наша задача в работе с ними – это помочь в наращивании продаж и в построении маркетинга. Это компетенция нашего акселератора.

Я хочу, чтобы вы фокусировались именно на этой части – Customer Discovery и Customer Validation и пока не размышляли о другой. Давайте про нее на время забудем. Потому что, находясь на ранней стадии развития проекта, вы должны заниматься только этим. Вы не можете ничего масштабировать, вы не можете строить организационную структуру, вы не можете масштабировать операционное управление. Вы этим заниматься не должны. Поэтому, пожалуйста, весь ваш фокус внимания сосредоточьте именно на поиске соответствия между проблемой и решением и между продуктом и рынком, на который вы выводите это решение.

 

– На каком этапе у нас возникает продукт?

– Продукт возникает в момент, когда вы нашли своего клиента и его проблему, сделали MVP, и MVP – это уже продукт. Подтвердив, что это MVP решает проблему, вы переходите на уровень полноценной разработки продукта и ускоряете его продакшен.

 

– Какой лимит времени на Customer Validation?

– Лимита времени ни на кастомер девелопмент, ни на Customer Validation нет, и время определяется ровно тем количеством денег и времени, которые у вас есть для того, чтобы развиться до определенного уровня. Есть моя рекомендация и то, на что я ориентирую все наши компании. Вы должны не более чем за месяц пройти все этапы от гипотез, связанных с вашим клиентом, до момента тестирования продукта.

Смотрите, как это работает на разных стадиях. Каждый проект в течение времени проходит различное количество стадий в процессе своего развития. Есть pre-seed стадия, есть стадия seed, есть ранняя стадия, есть стадия масштабирования и более поздняя стадия.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Предположим, что мы находимся здесь, и это тот риск, с которым мы столкнемся более чем наверняка. И посмотрите, как распределяются по разным этапам развития нашего стартапа те этапы, которые мы только что обсудили.

У нас есть Customer Discovery, которую мы применяем на стадиях pre-seed и seed, когда еще ничего нет. Когда есть идея, есть команда, есть первые наработки сточки зрения гипотез, мы проводим Customer Validation и называемся pre-seed или seed стадия.

На втором этапе, когда у нас есть Customer Validation и customer creation, если мы можем перейти с одной на другую, переходя с ранней стадии на стадию экспансии, преодолев риск того, что мы не подтверждаем либо ценность, либо продукт, либо бизнес-модель, мы переходим от Customer Validation к customer creation. Это те самые два этапа. Здесь у нас строится бизнес, и стартап перестает быть стартапом, по большому счету. А pre-seed, seed и ранняя стадия – это самый яркий пример того, как выглядит стартап.

Безусловно, стартапы, которые растут, которые уже нашли бизнес-модель, и их все еще продолжают называть стартапами, конечно же, стоят компании. Они нашли свою бизнес-модель, но в силу того, что они растут с высокой скоростью, и они могут быть операционно убыточны, они все равно называются стартапами, именно по этой причине.

Используя последовательно каждый из этапов, вы можете ответить себе на вопрос, на каком этапе развития вы находитесь, на какой уровень инвестиций вы можете претендовать, находясь на той или иной стадии. Вы можете соизмерять ваше представление о том, какого уровня достиг ваш стартап, и какое количество денег вы можете привлекать на какой стадии по какой оценке. Потому что кастомер девелопмент – это методология снижения рисков, а инвестор соизмеряет количество инвестиций и долю, которую хочет взять, с теми рисками, которые привносите вы со своим проектом. Соответственно, проводят кастомер девелопмент, вы всегда снижаете риски и кратно увеличиваете оценку своей компании, переходя от уровня к уровню.

Тестирование идеи

Есть две важнейшие гипотезы, из-за которых обычно все проваливается. Из-за которых все стартапы умирают. Это гипотеза ценности и гипотеза масштаба. Нам их нужно запомнить, как самые основные, потому что в гипотезу ценности включено все то, что касается вашего клиента и понимания того, что у него болит, где у него проблема, и в чем может быть ценность вашего решения. Вы должны в рамках гипотезы ценности решить одну большую проблему для одного маленького человека.

И в данном случае, пройдя этот этап, создав решение для одного человека, удовлетворив его потребности и заработав на нем деньги, вы имеете полное право переходить на гипотезу масштабирования. И в гипотезе масштабирования самая большая проблема заключается в том, что, если вы нашли одного человека, для которого решили эту проблему с помощью своего продукта, совершенно не факт, что таких людей много. Совершенно не факт, что количества денег даже у большого количества людей будет достаточно, чтобы покупать ваш продукт и продолжать его масштабирование в новых локациях. Это то, с чем вы постоянно будете сталкиваться, и это то, что может убить вашу компанию. Неподтвержденность гипотезы ценности и гипотезы масштаба.

Но и с обратной стороны, если вы подтвердили и ценность, и масштаб, то, кроме успеха, вас вряд ли что-то может ожидать.

Важнейший тезис, который вам нужно запомнить, и которую нужно всегда следовать, – это get out of the building. Это можно воспринимать как призыв к действию, это можно воспринимать метафорически. Но самое главное значение этих слов в том, что вовсе нет фактов формально, где бы вы ни находились – в гараже, дома, в некоем вакууме своей собственной головы – там нет фактов, там нет подтверждения ваших гипотез, и в соответствии с этим вы должны выйти на улицу, вы должны выйти за рамки привычного уровня мышления, из некой зоны комфорта и начать делать кастомер девелопмент. Get out of the building – это призыв к действию для того, чтобы начать проводить кастомер девелопмент.

Что мы ищем на разных этапах и что мы используем как инструменты? Сейчас у нас была некая вводная часть, касающаяся того, что в принципе под собой подразумевает кастомер девелопмент, и какие этапы он в себя включает, а сейчас же мы будем переходить на уровень разбора того, что конкретно мы должны делать для того, чтобы переходить от уровня к уровню.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Итак, у нас есть поиск клиента и проблемы. И здесь мы используем следующие инструменты. Мы берем проблемное интервью, экспертное интервью и опрос. Как видите, здесь нет ничего, что касалось бы разработки продукта. В каждом конкретном случае мы используем именно интервью, о которых я вам расскажу и даже приведу примеры вопросов, которые стоит задавать на каждом из этапов.

После того, как мы нашли клиента и проблему, мы переходим на уровень Проблема-решение. И здесь в нашу задачу входит разработать MVP, провести решенческое интервью, что сильно отличается от проблемного, и продолжить проводить опросы, которые уже касаются решения. Важнейшее отличие одного от другого в том, что сначала у вас нет никакого продукта, и вы не проводите опросы и любые интервью на основе отсутствия какого-либо продукта. На этапе наличия решения у вас есть решение и есть возможность проводить интервью, которое как раз касается вашего продукта – не абстрактных проблем, которые были на предыдущем этапе, а именно того решения, которое вы разработали.

Следующий этап. Когда мы ищем соответствие между решением и продуктом, мы разрабатываем высокого качества MVP. Если раньше Lo-Fi – это низкое качество MVP, то здесь Hi-Fi – высокое качество MVP, в рамках которого мы должны найти ранних последователей. Это те самые люди, которые одними из первых начинают пользоваться нашим продуктом, одними из первых платят. Это те люди, у которых самая большая проблема, самая наболевшая.

Определить ранних последователей можно с помощью того, есть ли у них проблема, насколько она у них велика, как они решают ее. Они обязательно должны уже решать эту проблему. Они должны терять деньги, нервы, силы, они должны каким-то образом страдать от того, что у них существует эта проблема, и текущее решение частично или полностью их не удовлетворяет. Таким образом мы находим ранних последователей и имеем подтверждение, что мы сделали тот продукт, который решает проблему нашего клиента.

Переходя на следующий этап, мы начинаем использовать различные инструменты построения маркетинга и продаж. У нас появляется термин LTV – Life time value – того количества денег, которые мы заработаем на нашем клиенте. У нас есть понимание масштаба рынка. И именно на этом этапе мы можем рассуждать о том, как мы будем захватывать мир и становиться глобальной компанией.

Заранее хочу вас предостеречь, чтобы вы не откладывали эту часть на потом. Кажется, что ей можно заняться несколько позже, когда уже есть продукт высокого уровня, когда уже есть ранние последователи, первые клиенты, и только теперь надо подумать о том, как мы будем делать маркетинг, за сколько мы будем привлекать клиентов, какой масштаб и так далее. Я вам настоятельно советую заняться этим на самом раннем этапе.

Именно по этой причине мы должны на самом раннем уровне решить риски делать то, что никому не нужно, и делать то, что может купить ограниченное количество людей. Определение размера рынка проверяет гипотезу масштабирования и наличия рынка на самом раннем этапе. После нее мы занимаемся тем, что проверяем наличие проблемы и будем ли мы делать то, что кем-то будет востребовано.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Здесь небольшой список логотипов компаний, которые либо были созданы благодаря использованию lean-стартапа и кастомер девелопмента, либо те, которые постоянно применяют это в своей работе. Этот список чуть устарел, но в России появляется большое количество корпораций, которые, в том числе с нашей помощью, с помощью нашего акселератора начинают внедрять в свою работу принципы кастомер девелопмента.

И мое нахождение здесь еще раз подтверждает, что компании, которые задумываются о запуске инновационных проектов, у которых есть огромное количество ресурсов для того, чтобы запустить любое количество продуктов в разработку, создать любое количество сервисов, начинают с того, что сначала проверяют гипотезы, формулируют их, проводят кастомер девелопмент, разрабатывают MVP. А не сразу вбухивают кучу денег в то, чтобы разработать какой-то продукт, который в рамках их пятилетней стратегии показался им перспективным. Они перестают заниматься этой бесперспективной деятельностью и начинают внедрять те принципы, которые каждый предприниматель своего маленького стартапа может и должен применять у себя.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Смотрите, что у нас есть с точки зрения модели роста. Как вы помните, нам очень важен traction – та динамика, с которой мы движемся и насколько хорошо мы работаем. На каждом этапе развития у нас есть свой фокус внимания, который мы определяем на данный период времени, потому что невозможно фокусироваться одновременно на одном и на другом. На начальном этапе мы занимаемся поиском и обучением. Это нормально. Мы еще не строим бизнес, мы ничего не оптимизируем, мы не выращиваем. Мы занимаемся тем, что ищем и учимся постоянно. Научившись учиться и искать, мы переходим на следующий уровень и с каждым разом растем. Traction, который касается количества денег, которые мы можем зарабатывать на нашем продукте, постоянно растет с переходом от уровня к уровню.

Но здесь не нужно расстраиваться, что у вас какие-то маленькие цифры. Вам нужно начать с чего-то маленького, чтобы перейти к чему-то большому. И это та инвестиционная клюшка, на которую охотятся все инвест-фонды, все ангелы. Все эти люди ищут компании, которые находятся желательно где-нибудь в моменте, когда они еще не очень дорогие и не начали свой стремительный взлет, но можно успеть сесть в последний вагон поезда. Здесь, естественно, вы еще не выглядите как такая компания, но вы к ней стремитесь.

Здесь те самые этапы, которые мы обсуждали. Это поиск клиента, проверка и создание на разных этапах. В данной схеме призываю вас именно мыслить последовательностью развития Traction и этапами масштабирования.

Дадим небольшое определение кастомер девелопменту как методологии, чтобы у всех было некое единое понимание.

 

– То есть основной объем инвестиций привлекается на seed-стадии?

– Нет, ни в коем случае. В данном случае нет связки с количеством инвестиций, которые вы привлекаете. Наоборот, самое маленькое количество инвестиций, как правило, привлекается на самой ранней стадии, потому что на ранней стадии вам нужно мало денег по причине того, что вам их просто некуда потратить, а когда вы вышли на более позднюю стадию и подтвердили большинство гипотез, в вас можно инвестировать достаточно эффективно большое количество денег, потому что вы растете с прогнозируемой скоростью, и инвестор видит, что он на этом уже заработает.

Он может вкладывать много. Его риски не такие большие, но, чтобы заработать много денег, им приходится вкладывать тоже много денег, потому что риски низкие, доходность не такая высокая. А человек, который вложит первые деньги, на ранней стадии, если дождется вашего выстрела, заработает больше всех, вложив меньше всех, но с гигантскими рисками. Это как раз то, чем занимаемся мы, то, как работает наш акселератор. Мы работаем на самой ранней стадии и работаем с компаниями, когда у них еще ничего нет, но мы в них по какой-то причине поверили, и работаем до этапа соответствия продукт/рынок, потому что после этого этапа они могут работать самостоятельно, потому что все намного легче.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

 

– Вы инвестируете на стадии preseed?

– Мы не инвестируем деньги. Мы инвестируем то, что стоит намного дороже денег. Это наши связи, наш опыт, наши компетенции и работа руками. Мы конкретно строим продажи, приводим конкретных партнеров, помогаем выходить на новые рынки с помощью наших связей. И да, мы готовы рассматривать проект на pre-seed стадии, но делаем это очень редко, только в том случае, если какой-то предыдущий проект у команды успешен.

 

– Вы инвестируете символический капитал?

– Мы не инвестируем ни копейки. Мы помогаем привлекать инвестиции в нужных количествах в нужный момент времени.

Научный подход к созданию новых компаний или продуктов в условиях полной неопределенности

Научный подход к созданию новых компаний или продуктов в условиях полной неопределенности – это то, что сформулировал для нас Стив Бланк и именно то, что он заложил в основу всей методологии. Он приложил именно научные принципы на некий хаотический процесс создания новых компаний. Он разложил по полочкам то, что делают или делали остальные люди или делал он в рамках своей практики. И в итоге он позволил нам получить некую систему мышления или последовательность шагов, которые мы должны выполнять, для того чтобы если не достигнуть 100%-ного успеха, то применить это к большинству проектов, которые имеют высокие риски на самом старте.

В основе всей методологии лежат эксперименты, различные тесты, потому что с помощью экспериментов и тестов мы можем проверять гипотезы. И на этом построены все принципы данной методологии. Эксперименты и тесты могут быть очень разные и в каждом случае они индивидуальны. Но в большинстве своем каждый эксперимент и каждый тест касается проведения интервью, проверки того или иного целевого клиентского сегмента, формулирования ценности, разработки разных версий функционала продукта, проверки разных бизнес-моделей, которые могут работать в рамках этого продукта. Так или иначе, это всегда тесты, в том числе тесты с привлечением трафика из разных источников, из разной стоимости, из разных каналов. Это всегда тесты, которые мы должны уметь проводить а) быстро; б) оперативно. Каждый тест должен приводить нас к ответу на вопрос, что работает, а что не работает для того, чтобы перейти на следующий уровень.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Это та литература, которую я вам рекомендую почитать. Стив Бланк написал довольно толстую книгу, ее не так легко прочитать, но рекомендую начать с нее, потому что все остальные были написаны именно в такой последовательности.

Я люблю повторять фразу, что стартап – это набор непроверенных гипотез и галлюцинаций, с которыми вы сталкиваетесь на самом раннем этапе вашего развития. Наша цель в рамках кастомер девелопмента – это проверка гипотез и в итоге – понимание нашего клиента. Бесполезно что-либо проверять, если наше понимание не увеличивается. Если вы думаете, что можно создавать продукт на основе своего личного мнения, на основе своего личного опыта, на основе каких-то своих додумок и галлюцинаций – это самое неправильное, что вы можете думать.

Ваша задача – выйти из этого информационного вакуума и получить как можно больше информации о том, кто является вашим клиентом, и что он вообще думает.

Большинство из вас, и я в том числе, начинают с идеи. Идея возникает либо из каких-то предпосылок, либо просто ниоткуда, из случайного стечения обстоятельств, когда мы заметили, что здесь было бы неплохо что-то сделать. К сожалению, идея застилает нам глаза, мы углубляемся в нее, мы забываем обо всем на свете. Если кто-то помнит свои юношеские влюбленности, то, будучи взрослым, каждый из нас так же по-детски наивно влюбляется в большинство своих идей. И это то, что заставляет нас страдать, особенно, если мы влюбились не в того человека или, в данном случае, не в ту идею.

Если мы закрываем глаза на объективные факты, которые говорит нам рынок, то это не приводит ни к чему хорошему. В данном случае человек всего лишь хотел кофе, а мы начинаем рассказывать ему, какой продукт мы создаем, и как он изменит мир. И в данном случае, получая любую идею, откуда бы она к вам ни приходила – из компании, из нового отдела, от начальника, от вашего друга, коллеги, от вас самих – вы всегда должны относиться к ней лишь как к огромному количеству гипотез, которые еще предстоит проверить.

Мы говорили о ценности и масштабе, и о том, что нам очень важно выходить на улицу. (00:47:00 картинка) Резюмируем, что у нас есть поиск и исполнение бизнес-модели, которые мы проводим поэтапно, предполагая возможность Pivot.

Хочу вам показать «колокол развития инноваций».

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Автор этого прекрасного изобретения – Джеффри Мур. Что он нам хочет сказать данной диаграммой? Он говорит о том, что все наши клиенты делятся на разные сегменты, что, в зависимости от того, к какому клиентскому сегменту относится тот или иной клиент, он будет пользоваться нашим продуктом раньше, позже или в какой-то момент.

В данном случае Джеффри Мур пытался нам показать, что есть разные люди, которые находятся на разных стадиях потребления и готовности к потреблению того или иного решения, которое вы будете предлагать рынку.

Самые первые, самые ранние – это инноваторы, но их очень мало, и это и проблема, и возможность. Ваша проблема в том, что вы сначала должны их найти, и возможность – это масштабировать этих инноваторов во всех остальных, которые идут после них. Это сделать относительно легко. Инноваторов и ранних последователей найти довольно просто, потому что они всегда под рукой, их не так много, понятно, как их сегментировать и как их выделять.

Но вот, что нас поджидает по пути к успеху. У нас возникает пропасть. Есть несколько хороших книжек, которые рассказывают про преодоление пропасти. И наша задача в данном случае – научиться преодолевать эту пропасть и переходить к раннему большинству и позднему большинству, которые являются самой большой целевой группой для нашего продукта.

И вывод здесь можно сделать очень простой – не бойтесь, если маленькое количество клиентов пользуется вашим продуктом в самом начале, потому что их больше быть не может. Это именно те самые ранние инноваторы и ранние последователи, которые у вас есть. Но стремитесь к тому, чтобы как можно быстрее преодолеть пропасть, которая возникает у каждого проекта. Старайтесь перепрыгнуть через нее и добраться до раннего или позднего большинства, потому что именно здесь находится самый большой кусок рынка, и именно здесь происходит выход на масштабирование вашего стартапа.

Проверка гипотез стартапа

Поговорим про проверку гипотез и про ту последовательность действий, которую нам необходимо проводить.

Когда мы сталкиваемся с задачей нахождения Product-Market Fit, мы должны разработать такое решение, которое будет воспринято нашим рынком правильно. И здесь нам на помощь приходит самый эффективный, самый важный, самый ценный инструмент – Customer Interview.

Кастомер-интервью – это то, что я делаю постоянно, что делают наши стартапы, что делают команды в рамках наших акселерационных программ, и то, что делают сотрудники больших компаний, когда хотят сделать стартап правильно, а не так, как они привыкли это делать в рамках исполнения (…)

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

И кастомер девелопмент, по большому счету, заключается в постоянном проведении огромного количества кастомер-интервью.

Это навык, это работа, это опыт, это то, чему нужно научиться и заставлять себя на первых порах постоянно делать. Потому что очень хочется этим пренебречь, проскочить. Кому-то это не нравится, кому-то это не интересно. Так или иначе, многие пытаются от этого избавиться. Но кастомер-интервью – это важнейший этап, который нужно пройти каждому проекту и постоянно к нему возвращаться.

Кастомер-интервью – это очень сложно. Вроде бы звучит очень просто. Что такое интервью – встретился с человеком, поговорил, вот тебе и интервью. Но на самом деле это очень сложно. Это работа, которую проводить трудно, которая стоит дорого, если вы попытаетесь ее заказать. Более того, заказать ее очень сложно, потому что провести интервью так, как проведет его основатель стартапа, очень сложно, практически невозможно. Именно поэтому я настаиваю, что каждый предприниматель всегда должен проводить кастомер-интервью и кастомер девелопмент самостоятельно.

Я всегда провожу кастомер девелопмент самостоятельно. Я имею огромный опыт проведения интервью, проверки разного количества гипотез. И это сложно, не только с точки зрения того, чтобы этим начать заниматься, но еще сложнее продолжать. Потому что как только ты вроде бы научился это делать, и каждое интервью у тебя получается хорошо, ты начинаешь думать: «А зачем проводить еще? И так все понятно». Намного сложнее взять себе за привычку проверять любую гипотезу с помощью кастомер-интервью.

Самое сложное в customer interview

Что же здесь самое важное? В процессе кастомер-интервью мы должны узнать, кто является нашим клиентом. Это наша цель, и это комплексная задача, потому что понимание того, кто ваш клиент – это очень широкое понятие. Вы должны сформулировать для себя комплексное понимание того, кто им является. Вы обязаны начать задавать правильные вопросы. Это реально сложно, это не так легко, как кажется.

Кастомер-интервью – это не просто абстрактное общение. Это общение, которое выглядит очень приятельски, очень дружелюбно и вроде бы раскрепощенно и обыденно, но одновременно с этим оно очень четко построено по тому сценарию, который вы заложили в своей собственной голове. Для вашего клиента вы должны протранслировать полное спокойствие, независимость, безопасность, чтобы он был раскрепощен и рассказал все, что вам нужно.

С другой стороны, у вас есть большое количество собственных гипотез, которые вы должны проверить в процессе интервью. Для этого вы в голове должны держать и структуру, и гипотезы, и те ответы, которые дает вам ваш клиент, и те инсайты, которые появляются в процессе его ответов. В действительности это сложно.

Кроме того, что мы получаем ответы, эти ответы неоднозначны. Ответы вы должны научиться интерпретировать и слышать то, что человек хочет сказать, а не то, что он вам говорит. Большинство людей не могут однозначно сформулировать те или иные ответы или передать вам свои реальные переживания. Именно поэтому в процессе получения ответов на вопросы вы должны научиться интерпретировать то, что вам было сказано.

И, наверное, самое сложное в данном случае – это отказываться от своей любви, признаваясь, что ты неправ, осознавать, что ты где-то ошибся, и изменять, изменять, изменять постоянно что-то, что не подтверждается в рамках кастомер девелопмента. Сделать это трудно по той причине, что выглядит это примерно так: какой-то незнакомый вам человек по какой-то причине, да еще и косвенно, говорит о том, что ваш проект – полный отстой, идея не очень и продукт этот не взлетит.

И вы это слышите безапелляционно, потому что он говорит вам не в лоб, а просто говорит: «Вы знаете, у меня нет такой проблемы, и ваше решение не кажется мне интересным и перспективным. Я не буду им пользоваться». Кажется, что этот человек ошибается, как можно такое говорить, ведь все так гениально было придумано. Но по факту вы должны услышать то, что он вам говорит, и изменить вашу идею и то, с чем вы к нему изначально выходили.

Кроме понимания своего клиента, вы должны понять его мировоззрение. А это еще чуть более сложно. Мы должны разобраться с тем, как мыслит наш клиент, как мыслит этот человек, что им движет, что в действительности влияет на его поведение. Потому что его мировоззрение и его взгляды – это прямое влияние на его поведение. Очень легко смотреть на поведение, но не очень легко разобраться с тем мировоззрением и с теми причинами, почему человек ведет себя так, а не иначе. И это ваша задача – изначально, еще ничего не создав, еще не посмотрев, как он этим будет пользоваться, определить то, каким образом он смотрит на ту проблематику, которую вы собираетесь решать, и только после этого создать какое-то решение.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

В процессе проведения кастомер-интервью, ваша задача не впаривать ему вот этот квадратик. Потому что он не хочет его покупать. Ваша задача в данном случае – обсудить с ним, что бы это могло быть. Например, представим, что это должен быть треугольник. И в этот момент мы должны превратить свой квадратик в тот треугольник, который ему нужен.

И это ваша важнейшая задача – уметь слышать и превращать то, что вы делаете, в то, что хочет получить ваш клиент, а не впаривать ему этот черный квадратик, который ему совершенно не нужен.

Типы интервью

  • Проблемное (Problem Interview)
  • Решенческое (Solution Interview)
  • Экспертное (Expert Interview)

Есть разные типы интервью. Проблемное интервью используется на этапе, когда мы ищем соответствие между клиентом и проблемой. Решенческое мы используем, когда у нас готово решение, и мы должны протестировать, насколько данное решение будет удовлетворять потребность, и сколько денег с его помощью мы можем заработать. И проблемное, и решенческое интервью проводятся с нашей потенциальной клиентской аудиторией. Экспертное интервью отличается тем, что мы проводим это интервью с тем, кто не является нашим клиентом, а является тем, кто по какой-то причине много взаимодействует с нашим клиентом.

Возвращаясь к нашему кейсу с биомед-проектами (Digital Health), у нас есть большое количество людей в Adviser Board. Adviser Board – это советники, которые помогают нам своим экспертным мнением проверять гипотезы, потому что они много знают о своих клиентах и много могут нам рассказать о том, почему они делают так, а не иначе.

У нас есть проблемное интервью, в рамках которого мы должны разобраться, тот ли это целевой клиентский сегмент. Мы должны понять, как потребитель описывает проблему. Потому что мы к нему пришли с тем, что нам кажется, что у него эта проблема есть. Но далеко не факт, что она существует. И именно поэтому мы должны услышать, как он ее описывает прямо сейчас. Прямо или косвенно, но он должен нам рассказать о том, как он видит, как он чувствует эту проблематику прямо в данный момент.

Далее мы должны разобраться, насколько больно этому человеку, и каковы его потери. Потому что величина боли и потерь – это то, что влияет на его готовность приобрести наше решение. В чем выражаются потери? Потери у нас, конечно же, финансовые, временные. Есть потери эмоциональные, которые влияют на то, что нам грустно, скучно, плохо, мы не получаем удовлетворения, не получаем статус в обществе. Эмоциональные, физические потери всегда бывают.

Дальше мы должны разобраться с тем. Как в данный момент этот клиент решает эту проблему. это критически важно, потому что если клиент не решает эту проблему сейчас, то это первый признак того, что, либо этой проблемы нет, либо существующие решения чем-то плохи, и надо разобраться, чем, чтобы сделать лучше. Либо он не решает эту проблему по той причине, что она не так актуальна, не так болит, и нет смысла решать ее прямо сейчас.

Мы обязаны разобраться, как работать с этой проблемой, чтобы от этого уже делать выводы о том, какой продукт ему нужно сделать, чтобы он был лучше, чем текущее решение. Конечно же, мы должны понять, сколько он за нее платит. Как вы думаете, зачем нам это? Чтобы оценить, сколько он готов нам заплатить за это решение, чтобы знать, в рамках какого-то ориентира мы могли работать, отталкиваясь от этой цены. мы обязаны понять это как можно раньше.

Поговорим о клиентском сегменте. Величина клиентского сегмента выражается в количестве этих клиентов и в покупательской способности. Также мы должны заранее определить, насколько он нам нравится, насколько он нам подходит, насколько он вписывается в бизнес-модель, насколько нам это кажется перспективным. Потому что, если мы нашли нашего клиента, увидели проблему, но этот сегмент показался нам неперспективным, мы должны принять решение отказаться от него, найти новый, даже через какое-то время. Бесполезно заниматься развитием того клиентского сегмента, который не сулит нам нужного заработка.

И эта готовность платить нужное количество денег, та самая покупательская способность, которые должны находиться в том клиентском сегменте, который мы нашли. Готовность платить – очень сложная вещь, и вот как ошибаются предприниматели чаще всего. Они спрашивают человека: «Ну, что? Ты купишь?» Ему отвечают: «Ну, да. Куплю». Пропасть и разница между «Да, куплю» и реальной покупкой гигантская. И эту ошибку совершают многие люди, особенно на ранних стадиях, когда они спрашивают у своего потенциального клиента примерно следующее: «Слушай, мы тут делаем кое-что. Тебе нравится?» – «Да, нравится». – «Ты бы купил?» – «Да, конечно, купил бы». Это глобальная ошибка. Можно попасть в такую ловушку, из которой практически невозможно выбраться.

Именно такие вопросы, именно такие ответы загоняют в тупик большинство проектов. Здесь мы должны фактически подтвердить, что клиент готов платить. По большому счету, он должен сделать первый платеж, предоплату, он должен любым образом подтвердить свою готовность заплатить нам деньги за решение, которое мы ему предложили. И не стоит здесь размениваться на какие-то обещания.

 

– Какая должна быть выборка, чтобы минимизировать ошибку?

– Чтобы проверить одну группу гипотез клиент-проблема-решение, достаточно провести порядка 30 интервью. 50 – идеальная цифра.

Итак, когда мы определили, что и зачем мы собираемся делать, мы должны разработать клиентское интервью.

_СА-2__Customer_Development_—_поиск_клиента_и_проблемы_Масленников_26_02_2015_on_Vimeo_1

Оно очень грубое сейчас. Не стоит на него смотреть как на четкие рамки, в которые надо всегда укладываться. Просто некий простой шаблон.

В самом начале мы здороваемся и представляемся. И самое важное здесь – не перегнуть палку. Мы должны просто очень вежливо представиться и рассказать о себе, но не рассказывать о продукте, не рассказывать об идее, ничего не говорить о том, чем мы занимаемся. Мы можем сказать, в какой сфере наше решение, над чем мы работаем, но ни в коем случае не начинать рассказывать о том, что конкретно мы делаем.

Дальше мы должны поговорить с человеком о том, кто он такой, собрать некие демографические показатели о том, с кем мы встретились, чтобы лучше понимать, к какому клиентскому сегменту он относится.

После этого мы рассказываем ему историю, причем историю довольно абстрактную, которую он может либо прорейтинговать, либо применить ее на себя. Перед началом общения нам очень важно погрузить человека в тот контекст, о котором пойдет речь. Ему очень легко рассуждать абстрактно, но нам очень тяжело из абстрактного разговора вынимать правду. Потому что в рамках абстракции человек не примеряет на себя те слова, которые говорит. Он говорит в общем. А нам нужно, чтобы он говорил про себя, про свой опыт, причем говорил про прошлое, а не размышлял о будущем.

Погружая его в историю, мы можем начать рейтинговать проблематику, которая есть у данного человека. Что является самым важным, что менее важным, что его тревожит сильнее или меньше.

 

– Например, что за история?

– Да любая история. Давайте представим, что мы продаем какой-нибудь инновационный стул. История такая: «Вы не могли бы рассказать о том, как вы работаете на работе?» Он начинает рассказывать, и мы начинаем его спрашивать: «Вы, наверное, сидите на стуле?» – «Да, вы знаете, я сижу на стуле». – «А какой у вас стул? А как вы его выбрали, что повлияло? Кто у вас отвечает за покупку стульев?» И тут выясняется, что вам нужен не тот стул, на котором он сидит, а стулья в переговорке, например. Нужно подвести к теме.

После этого мы добиваем все остальные этапы, документируем результаты, собираем, смотрим, что у нас получается, и откланиваемся. Самое интересное, что мы еще никому ничего не продали, и никому не сказали, что мы делаем.

После того, как у нас появился некий сценарий и базовое представление того, о чем пойдет речь, как мы будем разговаривать, мы переходим к составлению списка респондентов. Где найти первых клиентов для проведения кастомер-интервью?

 

– Среди друзей, коллег.

– ТЦ

Facebook, LinkedIn

– Да, Facebook и LinkedIn – одни из самых эффективных мест, где можно найти любых людей любых специальностей и договориться с ними о проведении кастомер-интервью.

На что еще обращаем внимание

Давайте рассмотрим, на что еще стоит обращать внимание, и что является самым важным.

  • Язык тела. Мы должны смотреть на язык тела, на то как человек себя ведет, а не только на то, что он говорит.
  • Ищем паттерны поведения. Мы должны разобраться с паттернами поведения и выявить некие последовательности, которые есть у группы людей. Если мы провели 10 интервью и выяснили, что 9 из 10 человек садятся на стул с правой стороны, значит, это паттерн поведения.
  • Выявляем инсайты. Дальше мы должны выявить инсайт. Инсайт – это скрытая потребность, некий внутренний посыл, который есть в человеке, который он транслирует нам в лоб, говорит об этом словами. Мы должны его выяснить, определить и зафиксировать.
  • Ищем ранних последователей. Мы должны обращать внимание на тех людей, которые готовы стать ранними последователями. Это те люди, которые говорят: давайте скорее, мне очень нужно, я готов купить, я теряю много денег. Это те люди, которые готовы пользоваться в первую очередь, даже терпеть баги, терпеть какие-то косяки, которые присущи любому продукту на ранней стадии.

Метод «5 Почему?»

Есть прекрасный метод «5 Почему?». Он гениален так же, как прост. Если вы хотите докопаться до правды, вы должны задать последовательно пять раз вопрос «Почему?». И только на пятый раз условно вы можете докопаться до правды. Прекрасно работает не только в стартапах, но и с детьми, женами, мужьями.

И нам нужно найти такого человека, который будет плакать. Он должен умолять нас. Это то, что может произойти с человеком по итогам вашего кастомер-интервью. Он должен сказать: «Мне очень нужно ваше решение. Я наконец понял, что вы делаете». Потому что мы ему еще про это ничего не говорили. Он должен услышать, что вы поняли его проблематику и готовы решить его проблему. и он хочет, чтобы вы ее решили. Я немного утрирую, но смысл именно в том, что вы должны находить именно таких людей, для которых ценно то, что вы делаете, и с которыми есть полная синергия в понимании того, какая проблема и какое решение.

Что плохо

Давайте поговорим о том, что плохо и что не работает.

  • Комплименты. Любые комплименты, которые вам сделают в рамках кастомер-интервью – это полный отстой. Есть такая книжка The Mom Test. Это когда вы приходите к маме и спрашиваете: «Мама, как тебе моя идея?». Мама всегда хвалит своего ребенка. Как же его не хвалить, нельзя же сказать, что он сделал какую-то хрень. В данном случае это то же самое. Все комплименты, которые касаются вас, вашей идеи мы не должны воспринимать за факт.
  • Обещания и разговор о будущем. Любые разговоры про будущее, любые обещания мы тоже не принимаем на веру и не соглашаемся с ними. Люди не умеют прогнозировать будущее. Люди плохо его предсказывают. Именно поэтому все их «А я бы…», «Я буду», «Обещаю» и так далее – это все очень далеко от правды. Нам нужны факты, а факты можно взять только из прошлого. Только в прошлом есть сценарий его использования, его проблемы, его потраченные деньги, есть все то, что у него уже есть.
  • Слушать, но не слышать. Это ваша ошибка как предпринимателя. Я тоже ею часто страдаю. Мы слушаем, но не слышим, что нам хотят сказать. Наши идеи застилают нам глаза. Мы неадекватны, не слышим то, что надо слышать. Предостерегаю вас от этого. Это камень преткновения.
  • Спрашивать так, как хочешь услышать ответ. Очень хитрый способ манипуляции самим собой и своим собеседником – вы задаете вопрос так, чтобы услышать тот ответ, который хотите услышать. Этим тоже страдают очень многие. В итоге потом страдают ваши проекты. Вы локально удовлетворили свою потребность, вы услышали, что хотели услышать, и пошли делать то, что собирались делать. Естественно, вы себя загнали в угол, и ничего хорошего не получится.
  • Питчить, продавать и впаривать. На первом этапе, в моменте первого общения ни в коем случае нельзя питчить (то есть презентовать), продавать и тем более ничего нельзя впаривать. Именно на первом этапе – на этапе кастомер девелопмента – вы должны пройти этот этап аккуратно, ничего не продав. Другой вопрос, что человек может сам захотеть купить. Только в этом случае вы можете сказать ему: «Подождие, пожалуйста. Я вернусь на следующем этапе проблемного интервью, и после него ты конечно же, сможешь купить наш продукт». А его просто записать в очередь желающих. Так как многие, и не только в России, но и в других странах, когда они чувствуют, что ты им сейчас что-то продашь, им становится очень страшно, они закрываются и вы не сможете получить релевантные данные, никакой правдивой информации. Поэтому ничего никому не впаривайте.
  • Много говорить, мало слушать. Еще одна проблема – мы много говорим и мало слушаем. Если вы поймали себя на мысли, что вы сидите и болтаете в общении с вашим клиентом, значит все идет не так, как нужно. Говорить должен он, вы должны много слушать.

Не надо

  • Излишняя формальность. Избегайте излишней формальности. Всякие дурацкие визитки, представления на «Вы». Представьте, что вы встречаетесь с обычным человеком, вашим старым знакомым, без панибратства, но с должной долей простых человеческих отношений.
  • Визитки. Без визиток и всего подобного, потому что это настраивает на некий продажно-презентационный лад.
  • Держать в руках скрипт интервью. Мы не должны создавать впечатление, что это интервью, и что человека опрашивают по списку вопросов. Поэтому вы не можете ничего держать в руках. Вы не можете быть закрепощены какими-то материалами, которые у вас есть. Все это должно быть у вас в голове. Максимум это может быть у вашего коллеги, который находится вместе с вами и просто записывает то, что слышит.
  • Платить респонденту. Мы никому не платим. Это не опросы, которые проводят за деньги, это не фокус-группы, это вообще на это не похоже. И более того, если сначала кажется, что это очень близко, это вообще не близко. Мы никому ничего не платим, потому что это портит ответы на наши вопросы.
  • Общаться час и более. Общаться долго – неэффективно, потому что после часа общения человек начинает додумывать, фантазировать, начинает вникать в вашу идею, иногда даже в нее влюбляться, что-то там предлагать, какие-то функциональные возможности и так далее. Поэтому этого мы избегаем.

Что хорошо

  • Возвышать респондента и удовлетворять его эго. Не запрещается и даже рекомендуется возвышать нашего респондента, чтобы потешить его эго. Это важно, чтобы человек почувствовал себя ценным, важным и вообще полезным для вас. Ему это будет очень приятно, и он вам легче все расскажет.
  • Записывать ключевые инсайты. Мы должны записывать ключевые инсайты, и ничего страшного, если вы для этого будете отвлекаться. Это тоже вполне нормально.
  • Просить рекомендации следующим респондентам. Мы всегда просим рекомендации для следующих респондентов, так как для того, чтобы набить список респондентов для интервью, нужно потратить много усилий. А когда ты нашел одного человека, и он тебе подходит, если он может тебе рекомендовать такого похожего, а ему это намного легче, потому что его окружают похожие люди, то у нас выстраивается сеть людей, с которыми мы проведем кастомер девелопмент.
  • Говорить об их жизни, а не о своей идее. Мы всегда говорим про их жизнь, а не про свою идею. И примите, что ваша идея никого вообще не интересует. Всех интересует только собственная персона, собственные проблемы и собственная жизнь. Именно поэтому люди так любят жаловаться на жизнь, а не выслушивать чужие жалобы.
  • Проводить интервью вдвоем. Мы проводим интервью вдвоем, и это хороший тон. Потому что один из проводящих интервью задает вопрос и поддерживает ход беседы. Второй человек слышит то, что нужно услышать, и проверяет те гипотезы, которые были заданы изначально в рамках подготовки. Это важнейшая вещь, потому что невозможно человеку одновременно в своей голове держать ход беседы, быть вовлеченным в беседу, одновременно держать в голове гипотезы, сценарий интервью и думать о том, как он это сейчас все клево реализует в продукте, и какой инсайт он сейчас услышит.
  • Использовать визуальные знаки в записях. Визуальные знаки в записях использовать хорошо, потому что это можно делать быстро, легко, просто и для человека ненапряжно. Главное, заранее их придумать.
  • Записывать интервью на диктофон. Вы всегда должны включать микрофон перед началом интервью, и заканчивая его, говорить о том, что вы записали ваш разговор, и спрашивать, не против ли человек, чтобы вы оставили его для своих личных нужд. А если он против, при нем обязательно удалить запись. Это хороший тон, и это эффективно. В чем разница между тем, чтобы спросить заранее и включить? В том, что человек, зная о том, что его записывают, будет отвечать менее правдиво.
  • Постоянно корректировать сценарий интервью. Сделав однажды сценарий интервью, вы обязаны постоянно его корректировать. Невозможно не корректировать интервью, потому что каждая новая итерация приводит вас к новым гипотезам. Вы должны всегда, каждый раз корректировать интервью с ходом развития и вашего продукта, и тех новых гипотез, которые подтверждаются и не подтверждаются.
  • Посвящать всю команду в итоги интервью. Невозможно делать кастомер девелопмент и кастомер-интервью в отрыве от вашей команды, потому что иначе она будет делать что-то свое, а вы будете узнавать что-то свое, и в определенный момент вы поймете, что они сделали что-то не то, что хотели ваши клиенты, по той причине, что ваша команда просто не знала того, что знаете вы. Вы обязаны всегда посвящать в итоги интервью всю вашу команду.
  • Документировать результаты все интервью. Конечно же, нужно всегда все документировать, с той точки зрения, что вы должны делить этим. И второе, вы должны документировать это для того, чтобы, например, откатившись на два месяца назад, посмотреть, какие у вас были гипотезы тогда, и какие у вас есть гипотезы сейчас. После этого происходит много открытий.
  • Fail Fast. Мы не боимся ошибаться, мы не переживаем, что что-то не оправдалось. Мы проваливаемся, и чем быстрее, тем лучше, потому что каждый провал – это следующий шаг к успеху.

Примеры вопросов

Разберем примеры вопросов, которые стоит и не стоит задавать.

Как вам кажется, это крутая идея? Это очень плохой вопрос.

Вы бы купили этот продукт, который решает такую проблему? Это тоже очень плохой вопрос.

У вас есть проблема Х? Это плохой вопрос, потому что ни у кого нет проблем, по большому счету. Если вы спросите человека в лоб, есть ли у него та или иная проблема, в большинстве случаем он скажет, что проблем нет, либо есть решение. Он ответит не то, что вам нужно. Поэтому не спрашивайте в лоб о существовании той или иной проблемы.

Расскажите мне, пожалуйста, про Y. Это хороший вопрос, потому что мы погружаем человека в проблематику.

Вы бы купили продукт Х, который решает проблему Y? Это плохой вопрос.

Как вы решаете данную проблем сейчас? Это хороший вопрос. Нам важно, как человек решает эту проблему.

Расскажите о ситуации, когда в последний раз у вас возникла эта проблема. И это прекрасный вопрос.

Сколько бы вы заплатили за данный продукт? Это плохой вопрос, потому что мы говорим про будущее. Мы задали человеку вопрос о том, что будет происходить в будущем, на который он не может полноценно ответить.

Сколько стоило для вас решение той проблемы? Да, это прекрасный вопрос.

Разбор обратной связи

Когда вы общаетесь с вашим клиентом, вы должны научиться разбирать обратную связь. Не только задавать вопросы, но и слышать то, что он вам говорит. Представим ситуацию, что сейчас вы будете слышать то, что говорит ваш клиент, и попытайтесь ответить, это хорошая обратная связь или плохая.

«Вау! Очень клево, мне нравится». Это просто оценка вашей идеи. Это не означает, что продукт может быть востребован.

«Клево! Напишите мне, когда запуститесь!» Это плохая обратная связь, и вот, почему. Люди обычно отшивают нас таким ответом: «Успехов, удачи. Запуститесь, напишите мне». Это не работает. Люди нас просто сливают.

«Черт, мы тратим на это 500$ в месяц! L» Да, это хороший вопрос, потому что мы знаем, сколько денег он тратит.

В итоге

Что мы имеем в итоге? Мы должны разобраться, как люди ранжируют три основные проблемы. Мы должны разобраться с тем, как наши клиенты решают проблему в данный момент, сколько они на этом теряют. И вообще, перспективно ли нам работать с данным клиентским сегментом, есть ли там перспективы для нас, для нашего бизнеса.

Буду рад ответить на вопросы, если они есть.

 

– В чем будет заключаться домашнее задание?

– Домашнее задание будет по формулированию гипотез, которые есть в ваших конкретных идеях и проектах. И вы должны мне будете рассказать, как вы проверили и что вы получили по итогам проведения кастомер девелопмента.

 

– Нужно проверить 30-50 человек по каждой гипотезе?

– Да, 30-50 человек по группе гипотез. Группа гипотез – это условно клиент-проблема-решение.

 

– Можно ли проводить интервью онлайн?

– Можно, но это не так эффективно. Иногда ситуация безвыходная. Можно провести только онлайн, и это работает. Главное, чтобы вы видели человека в лицо, чтобы был личный контакт. По Skype можно. Но лучше лично. Я сам много интервью по Skype провожу.

Раз вопросов нет, я откланяюсь. Спасибо, что слушали. Надеюсь, что вы по достоинству оцените этот инструмент и начнете его применять, и он покажется вам действительно эффективным.

 

Dimaslennikov